Работа руководителя - убедиться в том, что у сотрудника есть жизнь за пределами офиса

Молодой сотрудник одной из наших компаний в Кремниевой долине, попросил дополнительный отпуск, чтобы реабилитироваться после рака и пройти все необходимые обследования.

Другой сотрудник, рожденный во Вьетнаме и приехавший в Штаты вместе с родителями, попросил позволить ему работать удаленно один день в месяц. Он хотел ездить в Лос-Анджелес, чтобы помогать родителям с семейным бизнесом. Родители работали по 16 часов в сутки, и он планировал давать им небольшую передышку.

Это были вполне разумные просьбы, и любой человечный руководитель на них бы откликнулся. В обоих случаях мы так и поступили.

Тем не менее, все чаще сотрудники компаний из Кремниевой долины, желающих достичь успеха во что бы то ни стало, даже не заикаются о таких вещах. По распространенному здесь мнению, те, кто не спит на рабочем месте, недостаточно преданы работе. Мы называем подобное явление "мученичеством за капитализм".

Мы хотим, чтобы наши сотрудники не просто делали свою работу (это само собой разумеется). Мы хотим, чтобы они процветали - как в офисе, так и за его пределами. Подобное отношение не имеет очевидного экономического эффекта. На ум сразу приходит колкое замечание Гари Вайнерчука. Как-то Гари разговаривал с одним венчурным капиталистом, который пытался понять, насколько целесообразно новое предприятие Вайнерчука. Капиталист несколько раз повторил вопрос: "Но какой экономический эффект у этого вложения?", после чего Гари парировал: "А у матери вашей какой экономический эффект?" Иными словами, далеко не любую выгоду можно измерить.

Мы не должны штрафовать людей, которым пришлось нелегко - тех, кто проходит сложный жизненный этап или тяжело болеет. Да даже тех, кому нужно посетить детское мероприятие в школе! Мы должны поощрять богатую событиями жизнь за пределами офиса.

Мы обнаружили, что творческие и независимые сотрудники чувствуют свою ответственность за успех в общем деле сильнее, чем послушные солдатики, готовые выполнять приказы в любой момент. Этот вывод подтверждается последними исследованиями.

Статья на HBR.org ссылается на работу, проведенную ранее в этом году в Мичиганском университете, в которой указывается, что сотрудники преуспевают в "позитивной и благоприятной атмосфере", где к ним относятся с уважением и сочувствием, а также ценят их вклад. Доброта укрепляет профессионализм и приводит к великим свершениям. Люди, к которым относятся уважительно, в буквальном смысле активнее используют префронтальную кору головного мозга, которая отвечает за гибкое принятие решений, творческое и абстрактное мышление, а не миндалевидное тело, которое отвечает за отторжение и страх.

Жесткий руководитель может добиться неплохих результатов в краткосрочной перспективе, однако в будущем его ждет неудача. К такому выводу пришли Эмма Сеппала из Стэнфордского университета и Кристин Порат из школы бизнеса в Джорджтауне.

Мы убеждены в том, что команда, работающая 40 часов в неделю, в которой царит доверие и уважение, добьется более высоких результатов, чем команда, которой управляют с помощью страха и негативного подкрепления, даже если вторая будет работать 80 часов в неделю. Статистика безоговорочно подтверждает, что рабочая неделя продолжительностью более 50 часов, неэффективна в полном соответствии с законом убывающей доходности.

Страх и уважение - это не одно и тоже, а доброта не исключает профессионализма. Люди, которые верят в то, что они делают, приносят пользу другим, а те, кого уважают на рабочем месте, просто работают продуктивнее.

Всем руководителям, желающим перейти от давления и страха к более человечным способам управления, мы рекомендуем:

  • Определить, зачем вы делаете свое дело. На время забудьте о том, что и как вы делаете. Оцените истинные потребности, которые нужно удовлетворить, ваши собственные мотивы и эмоции клиентов.
  • Понять, что важно для других людей, будь то стажер, недавно окончивший университет, или сотрудник с многолетним стажем. Определите, что их волнует. На первый взгляд, совет кажется очевидным, но в пылу работы об этом часто забывают.
  • Давать тем, кто готов отдавать. Будьте бдительны в общении с теми, кто лишь берет, ничего не давая взамен.
  • Давать тем, кто готов брать. Но умеренно и только тогда, когда это действительно необходимо.
  • Вступить в сообщества, которые разделяют ваши ценности, и регулярно встречаться с единомышленниками. Помогайте друг другу по мере возможности. Скорее всего, вы не получите выгоду мгновенно, однако накопительный эффект рано или поздно даст о себе знать.

hbr.org. Перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+3
-1
Аватар пользователя Журнал HR-Portal