Опасная ошибка, сделанная командиром морской пехоты на одной из его первых миссий, обучила его уроку планирования, который он никогда не забудет

  • Лейф Бабин, бывший командир в морской пехоте США и соавтор книги «The Dichotomy of Leadership», написанной вместе с Джоко Виллинком.
  • Они вместе основали лидерскую консалтинговую компанию Echelon Front в 2010 году и уже успели поработать вместе с 400 компаниями.
  • Бабин рассказал, что чрезмерное планирование на одной из миссий однажды поставила его жизнь под серьёзную угрозу.
  • Он рекомендует выделять на планирование минимально возможное время и готовить 3-4 плана на случай непредвиденных обстоятельств на любой из фаз проекта.

Будучи одним из командиров взвода под управлением US Navy SEAL Team 3 Task Unit Bruiser Джоко Виллинка, Лейф Бабин был одной из главных причин, почему это отделение стало одним из наиболее награждённых за время войны в Ираке.

Однако это вовсе не означает, что он был полностью застрахован от шибок. Одна из его наиболее серьёзных ошибок была допущена на одной из его первых миссий во время битвы за город Рамади в 2006 году, рассказал он изданию Business Insider в своём интервью по поводу их с Виллинком книги «The Dichotomy of Leadership». Эта история и выученный вместе с ней урок преподаются им вместе с Виллинком бизнес-лидерам, проходящим обучение в их консалтинговой компании Echelon Front.

Бабин и его морские пехотинцы готовились к выходу на патруль в одной из самых опасных частей города. Он знал, что их патруль продлится как минимум 24 часа.

Лейф Бабин

«Поэтому я вооружился, как на Третью Мировую Войну», - рассказал он. Он взял дополнительные гранаты, амуницию, еду и воду, рации и батареи и «вообще всё, что возможно представить на случай непредвиденных обстоятельств, например, если бы нас оттуда выжали, или на случай того, что мы встретимся с более крупным числом противников».

Он добавил, что всё это, разумеется, стало невероятно тяжёлой ношей. «Я едва мог догонять патруль и, определённо, не мог его вести. И это, в действительности, поставило меня в куда более опасную ситуацию, потому что я планировал покрыть все непредвиденные обстоятельства».

С того момента он решил планировать непредвиденные обстоятельства намного проще. Он рекомендует, чтобы, даже если ситуация не является вопросом жизни и смерти, лидер должен готовиться к трём или четырём непредвиденным обстоятельствам на каждом этапе операции, но «не стоит чрезмерно планировать, как это делал я, стараясь покрыть сотни различных непредвиденных обстоятельств, а в итоге план стал настолько сложным, что никто не мог ему следовать».

Виллинк добавил, что главным выводом из этой ситуации должно стать понимание эффективности. «Мы постоянно видим, как компании инвестируют настолько огромное количество времени и усилий в планирование, что они не совершают никакого прогресса в плане готовности самого проекта», - сказал он. «Вам, без всяких сомнений, нужно уделять внимание планированию, но вы не должны тратить настолько много времени на планирование, что у вас не остаётся времени на саму работу. Вам нужно найти баланс».

businessinsider.com, перевод: Артемий Кайдаш

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal