Как руководителю управлять изменениями: 5 принципов безотказного внедрения бизнес-новаций в работу персонала

Денис Нежданов рассказывает и дает пять практических рекомендаций, как внедрить изменения в работу бизнеса и персонала, минимизировав или исключив сопротивление коллектива, достигая при этом экстраординарных результатов в бизнесе и жизни.

Случаи, когда руководитель пытается привнести что-то новое в работу компании, но встречает полное непонимание со стороны коллектива, происходят довольно часто. Причинами стихийного протеста бывают, как правило, грядущие изменения режима работы, системы оплаты труда и трудности, могущие возникнуть на пути карьерного роста отдельных сотрудников, а также возможное сокращение каких-то льгот и преференций.

Недавно мы с супругой побывали на творческом вечере мэтра советского, российского и международного кинематографа и театральной режиссуры Андрея Кончаловского. Встреча по счастливому совпадению закончилась ответами на вопросы, которые удалось задать именно мне. Я спросил:

— В чем, по мнению спикера вечера, суть успеха режиссера? И каков главный закон счастливого супружества? Андрей Сергеевич ответил:

— Эти вопросы можно свести к одному — нужно уметь увлечь зрителя и, конечно, увлечь вторую половину! Счастливое супружество основывается на том, чтобы суметь сделать партнера лучше. Это правило работает и в режиссуре, где очень важно сделать лучше своего зрителя!

Этот пример — хорошая иллюстрация главного принципа внедрения изменений, в том числе и в супружестве, как дороге длиною в жизнь.

Принцип 1. Чтобы внедрить новации в работу персонала, коллектив нужно увлечь сутью изменений

Следующий принцип необходим, когда непопулярных решений не избежать.

Лет 10 назад к нам обратился владелец большой строительно-инженерной фирмы. Перед ним стояла задача сокращения персонала компании, состоящего из 200 человек, поскольку фонд оплаты труда не выдерживает такой нагрузки. Вместе с тем он понимал, что спустя год-другой ему снова придется нанимать сотрудников, учить их за большие деньги.

Мы предложили коллеге провести эксперимент и предложить коллективу выбрать два варианта дальнейшего развития предприятия: отрицательный — фонд оплаты труда будет сокращен в два раза; и положительный — люди могут выбрать либо работать пять дней в неделю до обеда, либо три полных дня.

Абсолютно правильно! Коллектив выбрал три полных дня работы за половину оплаты. Отсюда вывод: любое начинание нуждается в подготовке.

Принцип 2. Внедряя изменения, грозящие ухудшить положение сотрудников, предлагайте два варианта — плохой и еще хуже для них — но чтобы оба были приемлемыми для вас

Предлагайте так, чтобы они могли выбрать. Потому что, когда люди выбирают, они и вовлекаются в процесс, и одновременно принимают ответственность за последствия. Выбор-то был, и люди в нем участвовали.

Многие содержательные и конструктивные изменения разбиваются о стену сопротивления, и здесь руководителю необходимо сформировать целостный алгоритм внедрения новаций до результата, который бы определял отношение персонала к внедрению изменений. Отношение значительно больше определяет результат, чем знания и навыки руководителя и коллектива.

Пару лет назад боевой батальон спецназа разместили на службу в ведомственном доме. Переехали бойцы и офицеры, как водится, с семьями. Куда без них? Однажды офицер спецназа, возвращаясь с коляской, не смог проехать по тротуару из-за припаркованного джипа, который стоял на тротуаре. Тротуар занят, справа — проезжая часть парковки. Нехорошо. Спецназовец увидел непорядок. Пнул пару раз по колесам. Откуда-то сверху из окна вылез полковник УВД и грозно так сказал:

— Отойди от машины!

Наш офицер ответил:

— Уберите автомобиль!

— Я сейчас выйду, мало не покажется! — сказал полковник.

Наш офицер спецподразделения кричит своему четырнадцатилетнему сыну, высунувшемуся в свою очередь из окна другой квартиры:

— Володя, неси долото — будем бампер на прочность проверять.

Полковник УВД бросился звонить командиру спецбатальона, искать поддержки:

— Петрович там у тебя какой-то спецназовец отмороженный требует машину убрать, с коляской проехать не может. Они у тебя вообще там распустились?!

— Как фамилия нашего? — спрашивает командир отряда.

— Т...риков вроде, — отвечает полковник.

— Убирай машину, — посоветовал командир спецбатальона.

Репутация руководителя — это пример, который создаёт результаты. Не бывает плохих бойцов, бывают плохие командиры и, к сожалению, предатели среди подчиненных, которых не тщательно отбирали в команду. В бизнесе нет места слову «авось». Каждое наше решение и действие создают эффект. А какой это эффект — судите сами.

Сами люди — руководители, собственники и команды — на 100% всегда соответствуют результатам, которые создают. Это касается и внедрения изменений.

Единство того, что управленец думает, говорит и делает — это главный инструмент внедрения изменений в работу персонала. И репутация доводить все до результата — это важный помощник руководителя в обеспечении безотказности управления. Если руководитель хочет поднять дисциплину безопасности дорожного движения на предприятии и строит светофор у заводоуправления, но сам бегает на красный свет, никакие дисциплинарные изменения за безопасность дорожного движения не поднимут ответственность подчиненных на новый уровень.

Принцип 3. Воспитать верное отношение к изменениям на книжных иллюстрациях невозможно. Только личным примером руководителя или собственника

Это правило не имеющее исключений. Люди противятся нововведениям по-разному. Некий условный лидер, чьи права якобы ущемлены, он, вполне возможно, попробует организовать беспорядки. Если ущемленными чувствуют себя многие в коллективе, то бунт поднять будет несложно.

Чем больше окажется таких ущемленных, тем легче будет спровоцировать бунт. Но лидеров, как известно, много не бывает, вот его-то, возмутителя спокойствия, и надо вычислить. Затем направить его энергию в нужное русло, в интересах дела. Если это не удается, то остается действовать решительно — по примеру подавления мятежа спецназом. Главная задача заключается в вычислении лидера и «выдергивании» его из толпы. Без лидера бунт, как правило, сходит на нет.

Так и с персоналом, если вы видите делегацию бунтарей, нужно спросить, кто главный. Главный ответит, что главные все. И тогда вы говорите, что разговаривать будете только с ним. Потом вы говорите «по душам». Или он принимает ваши условия в конкретные сроки, или вы его увольняете, но сразу. Это непросто, но очень эффективно.

Говорить о том, что опаснее: тихие возмущения в курилках или открытое восстание сотрудников, сложно. В конечном итоге, бизнес может погубить и то, и другое. Все зависит от предприятия. Руководители часто говорят: открытый бунт — это величайшее зло! Но если посмотреть с другой стороны, тихий саботаж бывает не менее, а иногда даже более вреден. Перевернуть маленькую лодку может и один бунтарь, действуя при этом открыто. На большом фрегате: один не привязал парус, другой проспал вахту, третий покрошил в суп червивое мясо и все — «кирдык королевскому флагману», даже если никто в рупор не кричал.

Поэтому Принцип 4. Нанимай медленно, увольняй быстро, рекомендованный еще автором книги «Жесткий менеджмент» Дэном Кеннеди, работает безотказно

В каких-то случаях попытки внедрить новации тонут в рутине. Работая в одной компании в режиме внедрения «стратегии изменений», мы встретили полное равнодушие коллектива при том, что стратегические задачи были определены.

После первого этапа обучения действия сотрудников стали более продуктивными, но до решительности было далеко. Их вполне устраивала годовая выручка в 300 млн, это был их потолок, как его достигать было понятно. Ориентир на трехкратное увеличение никого не вдохновлял, даже после курса «Ключевые слагаемые личной эффективности в командной работе». Люди старались, но когда дело доходило до внедрения проектов, которые касались изменения модели работы двух и более отделов — ситуация буксовала, казалось бы, на ровном месте.

И тут мы поняли, что нужна общая для всех идея, которая могла бы подвигнуть на выполнение общей задачи не только собственно коллектив, но и членов семей сотрудников.

Руководитель компании, собрав коллектив, заявил следующее:

— Коллеги, хотите встретить Новый год всем коллективом в Египте со своими женами и провести там три дня? Так вот, это реально, если мы до конца года выполним работ на 1 млрд рублей.

Что вы думаете? Это подействовало, поскольку были напрямую затронуты интересы большего числа сотрудников и членов их семей.

Коллектив выполнил работ на 1 млрд рублей и встретил Новый год в Египте. Это говорит о том, что нужно озвучить идею, которая бы объединила весь коллектив, помогла ему стать единой командой.

Принцип 5. Разработайте вдохновляющую идею, способную увлечь не только сотрудников, но и членов их семей, объединив интересы собственника, каждого сотрудника и, конечно, тех, кто дает энергию вашим людям своей поддержкой и любовью

И напоследок еще один пример вовлечения во внедрение изменений. Говорят, что когда Джон Кеннеди повторно избирался на пост Президента, США находились в состоянии экономической депрессии. Чтобы победить в кампании, Кеннеди нужна была новая национальная идея, с воплощением которой он бы ассоциировался! Тогда Джон Кеннеди на встрече с избирателями заявил:

— Наша страна будет первой в мире, астронавты которой не только полетят в космос, но высадятся на Луну и вернутся обратно!

Когда Кеннеди вернулся, его помощник заявил:

— Господин кандидат в Президенты, вы сошли с ума, наша страна еще не обладает технологиями, способными доставить человека на Луну и вернуть его обратно!

На это Кеннеди ответил:

— Вижу, что вы хорошо разбираетесь в научно-технической стороне вопроса. Поручаю вам возглавить технологическую часть проекта отправки астронавтов!

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Денис Нежданов