Как HR может повлиять на изменения корпоративной культуры?

За последние годы было написано немало книг, объясняющих, что такое корпоративная культура и почему она важна. Компании тратят баснословные суммы на то, чтобы определить особенности своей культуры, потому что знают, что от нее напрямую зависит успех всего предприятия.

Но со-основатель и консультант Human Workplaces Джейми Ноттер решил покончить с расплывчатыми определениями (само собой, перед этим он написал книгу про культуру).

"Сегодня абстракции никому не нужны. Нам нужны конкретные трактовки", - объявил Ноттер на конференции #SHRM18. По его словам, культура - это не просто громкое модное слово, а "полезный инструмент ведения бизнеса".

Как сформулировать определение

Ноттер утверждает, что культура проявляется в словах, действиях, мыслях и "всяком таком разном", то есть в мельчайших деталях, которые можно использовать в описании.

"Какая у вас культура?" - спрашивает Ноттер. - "Если вы скажете „хорошая“ или „крутая“, вы, фактически, не скажете ничего".

Даже расхожая фраза "мы все как одна большая семья" допускает различные трактовки, которые вам, скорее всего, не нужны. Ноттер считает, что слово "семья" часто ассоциируется у соискателей с неспособностью выполнять профессиональные функции. Сложно предположить, что творится в голове у кандидата, когда он слышит это слово от рекрутера.

Будет куда лучше сказать "у нас очень сплоченный коллектив", а потом привести яркие примеры, иллюстрирующие эту сплоченность (например, описать офис, подчеркнув открытость рабочего пространства, рассказать о способах взаимодействия между индивидами и командами, обозначить политику, которая поощряет совместную работу и так далее).

Культура организации зависит от поведения тех, кто в ней работает. По словам Ноттера, это поведение должно быть последовательным. Например, руководитель не может сказать людям одно, а сделать совершенно другое (например, объявить, что главное - это закончить проект, и неважно, в какие сроки, а потом наказать тех, кто выполнил свои обязанности и ушел домой раньше времени).

"Оцените реальные факты и сделайте выводы", - советует Ноттер. - "Как выглядит ваш офис? Где сидит генеральный директор? Какой у вас дресс-код? Все это прольет свет на истинное положение вещей". В одном из примеров, приведенных Ноттером, генеральный директор компании описал дресс-код простой фразой: "запрещается приходить на работу без одежды". Он очень хотел, чтобы люди вели себя естественно, и считал, что любые ограничения в одежде помешают им выразить себя. При этом генеральный директор и высшее руководство поддержали свое слово делом, отказавшись от строгих костюмов. Именно так выглядит значимая культурная ценность.

"Создайте четкую модель, которая покажет всем сотрудникам, как себя вести", - советует Ноттер. Что ценится? Что не ценится? Что важно для компании, а что даже обсуждать не стоит?

Модель генома рабочего места

Приступив к анализу культуры, вы рискуете попасть в целый ряд ловушек.

"Многие сразу же пытаются определить, хорошая у них культура или плохая", - говорит Ноттер. - "Это неправильно, и так делать не нужно". Даже если культура кажется вам хорошей, это вовсе не означает, что она хорошо реализовывается. Способны ли вы быстро адаптироваться к новым условиям? Какой управленческий стиль главенствует - традиционный или инновационный? Соискателям и сотрудникам важно все это знать.

Чтобы донести нужную информацию, Ноттер советует создать модель генома рабочего места. Например, "инновации" можно описать с помощью совокупности измеримых концепций и действий, включая творческий подход, вдохновение, готовность искать обходные пути, рисковать и экспериментировать. По словам Ноттера, главное - это действия, предпринимаемые по каждому из аспектов описания. Например, компания не может считаться новатором в своем деле, если она редко проводит эксперименты, то есть у нее нет способов внедрения этих самых инноваций.

"Возможно, настало время что-то изменить", - говорит Ноттер. - "Потому что если ваше поведение не соответствует обозначенным концепциям, описание культуры воспринимается как нереалистичное. Вы можете начать с сортировки информации - проанализировать последние исследования об уровне вовлеченности персонала. Главное - воздерживаться от однозначных оценок качества культуры".

Как обстоят дела в целом? Как вы справляетесь с теми или иными задачами? Эти и другие вопросы помогут вам побольше узнать о вашей культуре.

Вовлеченность в культурные изменения

Ноттер говорит, что многие компании сильно сопротивляются любым изменениям. Например, один из проектов отнял у него целых восемь лет. Тем не менее, вы можете радикально изменить культуру всего за 12 месяцев, но только в том случае, если вы готовы потрудиться и, возможно, кого-то уволить -

в частности, тех, кто не согласен с вашими критериями успеха и недоволен направлением развития компании. Нанимая новых людей, позаботьтесь о культурном соответствии, то есть о том, чтобы людям нравились принятые в компании правила и методы достижения успеха. Например, если вы превыше всего цените совместную работу, вам не стоит нанимать того, кто не хочет работать в команде, даже если он обладает всеми нужными навыками.

Также следует помнить, что в любой культуре могут быть люди с альтернативными мнениями, и это нормально, но только если эти мнения не мешают большинству и не противоречат здравому смыслу. Например, нет ничего страшного в том, что культура в отделе исследований отличается от культуры в отделе охраны, если оба отдела справляются со своими функциями, но если представители одного из отделов открыто высказываются против женщин или меньшинств, вы должны немедленно что-то предпринять.

Одним из способов внедрения культурных изменений является написание "правил игры". Как и в спорте, правила могут меняться, а игроки, которые следуют правилам, могут иногда проигрывать. В правилах должны быть оговорены следующие аспекты игры:

  • Ритуалы и артефакты. Какие поступки сотрудников отличают вас от других компаний? Еженедельные общие собрания? Ежемесячное чествование именинников? Что из этого нравится людям, а что откровенно раздражает их?
  • Разумное руководство. Как правило, под разумным руководством понимается наставничество. Кто отвечает за культуру в вашей компании?
  • Таланты и HR. Кто работает на вас и как вы ими управляете? Ярким примером нестандартного способа управления талантами является знаменитая программа 20% от Google, в рамках которой сотрудники могут тратить 20% рабочего времени на сторонние проекты. Кстати, одним из результатов реализации этой программы стал сервис Gmail.
  • Процесс. Работа в HR подразумевает знакомство с самыми разными процессами, а значит, представители HR-отдела могут внести посильную лепту - например, публиковать результаты экспериментов, как удачных, так и неудачных. "Умалчивать о неудачах не стоит, это неправильно", - говорит Ноттер. - "Всем должно быть ясно, что вы экспериментируете в погоне за инновациями, а значит, готовы к тому, что люди будут иногда ошибаться".
  • Структура и дизайн. Например, открытое рабочее пространство - это структура, у которой есть свои достоинства и недостатки. По словам Ноттера, перед тем, как перенимать чей-нибудь опыт, необходимо оценить эти достоинства и недостатки с точки зрения конкретной компании.
  • Технологии. Примером технологий, влияющих на культуру, можно считать идеи и приложения для управления. К ним относятся системы, позволяющие сотрудникам постить свои предложения и голосовать за предложения коллег.

Скорее всего, вашим сотрудникам придется привыкать к спортивным метафорам. Тем не менее, по словам Ноттера, наступает время управления культурой.

"Я хочу, чтобы компании научились управлять своей культурой", - говорит Ноттер. - "Сегодня  руководители могут практически мгновенно получить доступ к сложным финансовым отчетам, а вот ответить с той же скоростью на вопрос о культурных приоритетах и средствах достижения поставленных целей они не могут. А между тем, культура не менее важна, чем финансы.

Так почему бы нам не заняться ею?"

hrdive.com, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal