Если вы хотите мотивировать сотрудников, перестаньте доверять своей интуиции

В сфере управления талантами вопросам мотивации уделяется, пожалуй, самое пристальное внимание. Речь идет о сознательных попытках повлиять на поведение сотрудников с целью повысить личную и организационную производительность. И в самом деле, производительность зависит не только от таланта, но и от уровня мотивации, поскольку она определяет степень упорства и объем усилий, прикладываемых сотрудниками. Кроме того, очевидно, что лучшие сотрудники обладают не только талантом, но и высоким уровнем мотивации.

Несмотря на то, что наука о мотивации надежно отработана и обоснована, в настоящее время ее редко применяют в управлении. Руководители предпочитают полагаться на интуицию и субъективный опыт. Именно поэтому Питер Друкер во всеуслышание жаловался на то, что "мы ничего не знаем о мотивации и все, что нам остается, это писать о ней книги".

Масштабное исследование более пятидесяти компаний из списка Fortune 1000 и более 1200 их сотрудников доказало, что в более чем 85% случаев люди теряют мотивацию после первых 6 месяцев работы со своими  руководителями (а между тем, это лучшие компании в мире!). Иными словами, начиная работать, они проявляют энтузиазм, но уже через несколько месяцев по вине руководителя уровень мотивации резко падает. Этот вывод полностью соответствует результатам еще одного исследования, в котором говорится, что руководитель в полной мере отвечает за высокий или низкий уровень мотивации сотрудников.

Решение проблемы выглядит на удивление просто. Если вы хотите мотивировать сотрудников, перестаньте доверять своей интуиции и начните использовать методы, основанные на анализе данных. Иными словами, воспринимайте процесс управления уровнем мотивации как науку, а не как искусство. Помните, что лишь немногие из нас способны мотивировать окружающих на интуитивном уровне. Прежде всего, стоит начать с определения недостатков существующих мотивационных практик и противопоставить подкрепляющие их заблуждения реальным фактам.

Почему большинство попыток мотивировать сотрудников заканчиваются неудачей? На наш взгляд, существует четыре основные причины:

  • Упрощенный подход к постановке целей. Целеполагание - это хорошо известный прием для повышения уровня мотивации и производительности, однако он совсем не так прост, как кажется на первый взгляд. К примеру, исследование доказывает, что завышенные (слишком амбициозные) цели хороши только в том случае, если результаты работы можно точно оценить. В случае с творческой и интеллектуальной работой руководитель добивается лучших результатов, если просит своих сотрудников "стараться". Более того, цели обычно привязываются ко внешним стимулам, но по последним данным, это снижает уровень мотивации и производительности, если при этом у сотрудников есть еще и внутренние мотиваторы.
  • Необъективная оценка производительности. Многие руководители подсознательно поощряют сотрудников, которые на них похожи, тем самым проявляя своего рода нарциссизм. Это приводит к искажению оценок производительности, вредит разнообразию и создает рабочую атмосферу, в которой царят интриги и несправедливость. Даже если руководитель поощряет действительно лучших, все прочие, кто не вписывается в угодный ему типаж, чувствуют себя отвергнутыми и не стремятся хорошо работать. Если руководитель знает о своей склонности к необъективным суждениям, он получает дополнительную мотивацию искать достоверную информацию о потенциале и реальных возможностях подчиненных. Скорее всего, он узнает, что различия между теми, кто ему нравится, и теми, кто работает действительно эффективно, не так велика, как ему кажется. Фактически, зачастую отмечается обратная корреляция между талантом и умением нравится, в том числе и потому, что бесталанные люди умеют хорошо притворяться.
  • Однообразие в работе. Задавая конкретные цели и очерчивая зону ответственности, компании делят объем работ на соизмеримые и предсказуемые сегменты, но при этом полностью уничтожают разнообразие. И это создает целый ряд проблем, поскольку мотивация сотрудников в большинстве случаев подпитывается осознанием того, что они делают нужное и важное дело. Фактически, в исследовании утверждается, что внешние стимулы (например, деньги) практически не помогают мотивировать на выполнение скучной или неприятной работы. Психологи подтверждают, что даже самая сложная работа может захватывать, а скучная - выматывать, несмотря ни на что. Многие руководители считают, что могут мотивировать своих сотрудников ободряющими речами или вечеринками с пиццей, однако в действительности это можно сделать только с помощью хорошо продуманных задач и грамотного распределения ролей. Им необходимо уделять самое пристальное внимание функционалу и психологическим характеристикам работы, убеждаться в том, что они соответствуют базовым установкам людей, а также помогать этим людям достигать значимых результатов. В некотором роде, мотивация сводится к личностному управлению.
  • Бесполезные отзывы. Большие объемы точных данных позволяют обеспечивать конструктивную обратную связь, позволяющую повысить уровень мотивации и производительности. Несмотря на это, качество большинства отзывов оставляет желать лучшего. И в самом деле, зачастую слова руководителей демотивируют сотрудников, даже если в разговоре отсутствует критика. К примеру, они побуждают сотрудников активнее использовать свои сильные стороны, однако существует немало причин сосредотачиваться на недостатках и устранять их. С другой стороны, слишком суровый начальник быстро утомляет, и это нельзя компенсировать никакими деньгами.

И наконец, технологии, которые все чаще появляются в других направлениях деятельности, пока обходят стороной HR. В то же время, склонность руководителей доверять своим инстинктам и интуиции, а не фактам и научным методам, все еще широко распространена и сильно ограничивает изменения в системе управления. Возможно, в будущем появятся более эффективные технологии, чем человеческое управление. До тех пор необходимость мотивировать людей на решение сложных проблем и поиск оригинальных идей останется первостепенной задачей для тех, кто хочет работать с людьми, а не с бездушными машинами.

hbr.org, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+3
-1
Аватар пользователя Журнал HR-Portal