5 аспектов корпоративной культуры, на которые нужно обратить внимание приступая к новой работе

Если вы пришли работать в новую компанию, у вас есть немного времени на то, чтобы адаптироваться к ее культуре. Речь идет о старом добром правиле девяноста дней. В это время многие, даже самые талантливые люди сталкиваются с трудностями, потому что не могут правильно считать сигналы, которые посылают им окружающие. Это происходит потому, что компании не считают нужным объяснять новичкам правила, а сами новички слишком увлекаются работой и взаимоотношениями с новым начальство. И все же, понимание правил в значительной мере влияет на успех. Если вы поймете, чем занимаются ваши коллеги и как именно они справляются со своими обязанностями, вы будете работать эффективнее.

Согласно нашим наблюдениям, особого внимания заслуживают пять аспектов корпоративной культуры. Именно они определяют успехи и неудачи отдельно взятых сотрудников.

Взаимоотношения

Разные компании по-разному оценивают взаимоотношения между сотрудниками, в разной степени ценят умение работать сообща и общаться лицом к лицу. В некоторых организациях личные встречи - это единственных способ повлиять на окружающих, а где-то это можно сделать с помощью электронных писем, сообщений и видеоконференций. Присоединившись к новому коллективу, узнайте у тех, кто уже в ней работает, какие способы взаимодействия являются предпочтительными. Например, иногда для того, чтобы попросить кого-то о помощи, приходится провести с ним немало времени, а иногда помощь считается долгом, и чтобы ее получить, достаточно написать письмо совершенно незнакомому человеку.

Понаблюдайте за тем, как работают и принимают решения ваши коллеги. Часто ли они встречаются друг с другом? А может, они круглыми днями сидят на своих местах или вообще работают удаленно? Насколько они дружелюбны и открыты? А может, они только формально здороваются и прощаются друг с другом? В это случае вам, возможно, понадобится помощь в установлении нужных контактов.

Общение

Приступая к новой работе, обязательно выясните, каким образом общаются окружающие вас люди. Какие каналы связи они используют? Может быть, это встречи, которые назначаются заранее и на которые все приходят подготовленными? А может, общение организуется спонтанно, и никто ничего не документирует? Во втором случае будьте готовы к тому, что однажды ваш руководитель внезапно заглянет к вам в кабинет и скажет: "У нас там собрание, нужно выступить, идем!" Чтобы эта фраза не застала вас врасплох, необходимо выяснить ожидания руководителя. Поговорите с его секретарем или другими членами команды.

Кроме того, в некоторых компания существуют негласные правила субординации, которые определяют особенности общения с теми, кто выше вас по должности. Иногда для того, чтобы пообщаться с высшим руководством, необходимо получить разрешение непосредственного начальника, а иногда можно написать письмо напрямую, минуя все промежуточные ступени. Чтобы узнать, как обстоит дело в вашей организации, поспрашивайте коллег и подчиненных. Они расскажут вам, как лучше поступить. Поинтересуйтесь последними удачными инициативами и способами воздействия на руководство.

Не забудьте уточнить способы представления информации. Например, где-то требуются формальные презентации, а где-то достаточно обычной беседы, в которой каждый высказывает свое мнение, не боясь осуждения. В некоторых компаниях для продвижения той или иной идеи требуется составить документ на пятидесяти страницах с кучей деталей и аналитики, а в некоторых принимают коротенькие электронные письма с маркированным списком. Обратите внимание на способ представления информации на собраниях, определите, принято ли обсуждать спорные вопросы и насколько окончательное решение зависит от мнения начальства. Может быть, начальство дает строгие рекомендации, которым необходимо следовать, а может, ненавязчиво высказывает свои пожелания. Какой из этих типов управления чаще всего влияет на результат собрания?

Принятие решений

Разные компании принимают решения по-разному. Одни предпочитают формальные процедуры в режиме реального времени, другие собирают информацию и анализируют ее не спеша. Но даже если в вашей компании процесс принятия решений формализован, идеи, способствующие этим решениям, могут прийти где угодно - у автомата с кофе, в лифте или за обедом. Проанализируйте, насколько действенными оказываются принятые решения. Если вы видите, что люди договариваются о чем-то, а потом каждый делает что-то свое, значит, процесс принятия решений неформален, то есть существуют скрытые механизмы, которые нужно изучить. Предположим, на собрании было решено вложить деньги в новый продукт. Предложение исходило от двух ключевых фигур, высшее руководство выслушало это предложение и согласилось с ним. Наверняка вам стоило бы заранее встретиться с ключевыми фигурами и сообщить им о своей точке зрения. А может, все участники собрания согласились с решением об инвестициях, причем некоторые из голосовавших имели другое мнение на этот счет, но промолчали. В этом случае вам, возможно, стоило бы заранее обсудить разногласия и развеять их сомнения.

Еще один сложный аспект принятия решений связан со склонностями компании к действиям или анализу и единому мнению. Компания, склонная к действиям, принимает решения не задумываясь и тратит на них меньше времени и концентрации. Если вы хотите продвинуть свою инициативу в такой организации, вам нужно четко сообщить о ней заинтересованным лицам и предоставить им всю информацию, необходимую для принятия решения. Некоторые компании предпочитают тщательно обсуждать варианты, модели и стратегии. В этом случае вам придется проявить терпение и подготовить больше аналитических материалов, а также переделать презентацию несколько раз, адаптируя ее с учетом рекомендаций. Вопрос лишь в том, насколько вы сами склонны к действию или анализу, то есть насколько вы соответствуете культуре новой компании.

Индивидуальные и групповые перспективы

Некоторые компании поощряют работу отдельных сотрудников, а в некоторых конечный продукт считается результатом групповых усилий. Если в вашей организации пропагандируется индивидуалистический подход, скорее всего, в ней считаются успешными так называемые "герои", то есть амбициозные личности. В этом случае награды распределяются в соответствии с личным вкладом, то есть на основании анализа и выстроенного с его помощью рейтинга.

Компании, пропагандирующие групповой подход, делят риски и награды поровну, но в таком коллективе бывает сложнее выделиться и показать себя. Акцент в них делается на групповых целях и успехах, поэтому если вы жаждете реализовать свои амбиции и получить признание, вы вряд ли сможете быстро добиться желаемого и продвинуться по карьерной лестнице. Чтобы узнать, к какому типу относится организация, нужно послушать, что говорят люди на общих собраниях. Если они обсуждают групповые достижения, а вы часто используете в своих презентациях слово "я", будьте готовы к тому, что вас назовут человеком, который не умеет работать в команде. Так что обязательно следите за тем, как распределяются риски и награды, это может быть полезно.

Источники перемен

Еще один культурный фактор, который сильно влияет на ваш статус в коллективе, - это ориентация компании по отношению к изменениям. Многие организации не приемлют изменений, особенно если эти изменения исходят от "чужаков". Тем не менее, они регулярно нанимают руководителей из других компаний, чтобы те "устроили встряску" и бросили вызов существующему положению вещей. К сожалению, в большинстве случаев усилия оказываются тщетными. Люди, пришедшие "извне", неправильно трактуют культурные посылы, и их действия носят деструктивный характер. Как вариант, они не могут выстроить надежные взаимоотношения и получить поддержку для важных решений. Несомненно, новичкам нужна хорошая программа по адаптации, иначе они не могут оценить всю важность культуры, в которой им предстоит работать. Так что если вы готовитесь присоединиться к новой организации, вы должны определить, в чем именно вы хотите изменить ее культуру и когда именно стоит бросить этот вызов.

Немаловажными факторами являются темп и вовлеченность. Вы должны спросить себя, стоит ли вам давить на людей и внедрять новшества слишком быстро. Может, стоит немного сбавить темп, выстроить диалог и заручиться поддержкой? Никто не даст вам однозначный ответ на эти вопросы. Пробуйте сами и следите за реакцией! Начните с узкого круга доверенных лиц. Расскажите им о своих идеях. Попросите их предположить, как отреагируют на эти идеи остальные. Прежде, чем продвигать эти идеи публично, узнайте, кто из руководства поддержит ваши предложения.

Помните, что ваши предыдущие достижения не дают вам право выходить за пределы культурных норм, принятых в новой компании. Может, вас и наняли благодаря этому опыту, но ваш успех в будущем будет определяться тем, как вы поведете себя в новых обстоятельствах. И если вы сумеете понять и принять новую культуру, ваши былые успехи приумножатся, а не обесценятся.

Allan H. Church, доктор философии, старший вице-президент по глобальной оценке талантов и развития в PepsiCo и член общества промышленно-организационной психологии
Jay A. Conger Професссор в области исследований лидерства в Claremont McKenna Colleg
hbr.org, перевод: Айрапетова Ольга

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя Журнал HR-Portal