Уберите тревогу из компенсационного пакета

Следующий шаг, который компании могут сделать, чтобы перейти в управлении производительностью от промышленной до цифровой эры – это убрать состояние тревожности, связанное с компенсациями. Но этот шаг требует от менеджеров принимать такие решения, которые противоречат общепринятому здравому смыслу.

Житейская мудрость связывает оценки эффективности, с одной стороны, и компенсации – с другой. Это кажется вполне закономерным: большинство людей думают, что более интенсивный труд заслуживает большей оплаты, более слабая производительность — меньшей. Для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям, средние уровни производительности будут привязаны к среднерыночным показателям. Перевыполнение будет бить рыночные уровни, чтобы привлечь и удержать талантливых сотрудников. А слабые оценки определят сотрудников ниже среднего по рынку, чтобы отсеять нерадивых. Эта логика привлекательна и согласуется с гауссовым распределением. На самом деле, это правило, с его целевыми процентами в различных рейтингах, дает компаниям простой шаблон для расчета дифференцированной оплаты труда, помогая им оставаться в рамках общего бюджета компенсации. Без сомнения, это одна из причин распространенности «гауссовой» точки зрения.

Такой подход, однако, имеет ряд проблем.

Во-первых, менеджеры зачастую используют желательные распределения компенсации, чтобы перепроектировать рейтинги.

К примеру, рассчитывая оплату Тома (х) и Мэгги (у), оценщик увидит, что Том – «передовик», а Мэгги просто где-то встречается в рейтингах. Применяемые зачастую способы интерпретации рейтингов с априорными решениями по назначению заработной платы, будучи примененными несколько раз последовательно, могут приводить к циничным эпизодам — «в прошлом году, я «вытащил» вас [и назначил вам заработную плату, которой вы не заслужили]; а в этом году, Мэгги, вам придется принять удар для команды [и вы получите гораздо меньше]». Такая практика может в большей степени, чем недостатки самой «гауссовской» концепции, дискредитировать систему оценки производительности и часто заглушает ценную обратную связь. Они плодят цинизм, демотивируют сотрудников, и могут сделать их воинственными, но не сотрудничающими.

Во-вторых, связывая оценки результатов работы и компенсации таким образом, мы игнорируем недавние результаты в когнитивных науках и поведенческой экономике. Исследование лауреата Нобелевской премии Дэниела Канемана и других показывают, что

работники могут чрезмерно беспокоиться о последствиях оплаты даже при небольших различиях в рейтингах, так что страх потенциальных убытков, пусть незначительных, может влиять на поведение в разы больше негативно, нежели предполагаемое позитивное влияние.

Несмотря на то, что этот вывод, казалось бы, противоречит здравому смыслу,

связывание производительности с величиной заработной платы может демотивировать сотрудников, даже если связь производит только небольшие отклонения в величине компенсации.

Поскольку лишь немногие сотрудники «отличники», не имеет никакого смысла рисковать вызвать неудовлетворение широкого большинства путем увязки заработной платы и производительности. Все больше и больше технологичных компаний, например, покончили с бонусами, связанными с производительностью. Вместо этого они предлагают конкурентоспособные базовые оклады и «прикрепляющие» бонусы (иногда выплачиваемые в виде акций или опционов на акции) на общую производительность компании.

Сотрудники могут сосредоточиться на выполнении большей работы, чтобы развиваться, и даже совершать ошибки, не беспокоясь о последствиях в рейтингах и компенсациях.

Тем не менее, большинство из этих компаний выплачивают специальные награды, в том числе дискреционные выплаты, по-настоящему выдающимся работникам: «10x-кодеры получат 10x» является распространенным способом формулировки этого принципа (типа те, кто напишет в десять раз больше кода, получат в 10 раз больше денег). Тем не менее, компании могут убрать основную причину беспокойства для широкого большинства сотрудников.

И, наконец, исследователи, такие как Дэн Пинк, говорят, что вещи, которые действительно мотивируют людей, чтобы хорошо выполнить задание — это чувства, такие как автономия, мастерство и цели. По нашему опыту, это увеличение возможности доступа работников к активам, приоритетным проектам, а также клиентам и одновременно возможность проявления лояльности и признания. Разрыв связи между производительностью и компенсациями позволяет компаниям меньше беспокоиться об отслеживании, рейтингах и их последствиях и больше заботиться о создании потенциала и вдохновении сотрудников, которые будут развивать свои навыки и способности.

Большая ближневосточная технологическая компания недавно провела тщательное исследование того, что мотивирует своих сотрудников. Рассматривая комбинации более чем 100 переменных, чтобы понять, что лучше зажигает людей. Исследуемые переменные включали различные виды компенсации, где сотрудники работали, размер команд, срок полномочий и оценки производительности со стороны коллег и менеджеров. Компания обнаружила, что

видение цели и значимости в работе, были единственными наиболее важными факторами, что составляет 50 процентов от всего движения в мотивации.

Это не компенсация. В некоторых случаях более высокооплачиваемые сотрудники были значительно менее мотивированы, чем другие. Компания оставила план по расширению компенсации на уровне $100 млн, чтобы соответствовать своим конкурентам.

Лидеры не должны, однако, обманывать себя, думая, что сокращение затрат является еще одной причиной для отсоединения компенсации от оценок эффективности. Многие из компаний, которые продвинулись в этом направлении, использовали щедрые акции, награды, которые позволяют сотрудникам – как выше-, так и нижестоящим, чувствовать себя не только хорошо компенсированными, но и сопричастными.

ucg.in.ua

Рубрика: 
Ключевые слова: