"Слепая зона" директора

Однажды я прилетел на крупный завод в одном из российских регионов. К концу первого дня работы, после первых пяти интервью, я уже знал лиц, выводящих деньги из компании и схему, которой они пользовались. Мой коллега, после двухнедельной поездки по филиалам другой компании написал отчет, озаглавленный «17 способов хищения .... с предприятий компании ...». Получив эту информацию, собственники были, мягко говоря, неприятно поражены.

Естественно, я взял самые яркие примеры. Но их считать нельзя считать исключением. Руководитель полагает, что обладает всей информацией о деятельности компании. Тем не менее, существуют проблемы, которые находятся в его «слепой зоне». Причины снижения эффективности, бюрократия, конфликты между подразделениями, наличие free raider-ов, упущенные возможности развития, хищения — о ряде аспектов ситуации в компании, которые сложно достоверно формализовать и измерить, зачастую лучше осведомлены сотрудники, а не директор. Почему так происходит?

Почему Ваш сотрудник не расскажет Вам о проблемах компании

Надежда, что сотрудник сам придет к генеральному директору, ничтожно мала.

  • Во-первых, в силу субординации, круг лиц, имеющих доступ к генеральному директору, весьма ограничен.
  • Во-вторых, свои ошибки, если уж они остались незамеченными, принято скрывать, а доносить на своих коллег в российской корпоративной культуре не принято.
  • В третьих, кто-то находится под влиянием дружеских отношений, кто-то считает, что у него есть лишь подозрения, а не формальные доказательства, кто-то просто боится, что на следующем же совещании генеральный директор прилюдно сошлется на них, как на источник информации.
  • В четвертых, об успехах и достижениях обычно сообщают сразу. Неизвестная генеральному директору информация скорее всего будет касаться каких-то проблем. А принести «черную весть» по собственной воле непросто. За плохие новости награждают редко. А горевестников не любят.

Подытоживая — риски для сотрудника реальны, а вот награды эфемерны. Подавляющее большинство руководителей, услышав информацию, помрачнеют и вызовут курирующего заместителя для уточнения. Хорошо, если не устроят очную ставку. Вполне возможна ситуация, что никакого решения принято не будет, информация рано или поздно всплывет наружу, а человеку еще жить и работать в этом коллективе.

В конечном итоге все заканчивается тем, что сотрудника посещает мысль: «в конце-концов, это что, моя компания? Почему я должен волноваться о ней больше чем собственник или генеральный директор?». И с этой мыслью он позволяет ситуации развиваться своим чередом.

Почему Вы не спросите сотрудника о проблемах компании

Да, руководитель постоянно спрашивает у подчиненных, как обстоят дела. Но под «делами» обычно имеется в виду текущий операционный момент в жизни компании. Как выполняются поручения, достигнуты ли плановые результаты. И директору и сотруднику трудно абстрагироваться от сиюминутной ситуации. А разговор о значимых проблемах и возможностях, по сути, это разговор о стратегии и будущем компании.

Провести такую беседу сложно. Это не допрос, а диалог «по душам», который непросто вести обоим собеседникам.

  • Стиль управления ряда руководителей в принципе не подразумевает откровенных разговоров даже с ближайшими подчиненными.
  • Часть сотрудников воспринимает беседу как повод рассказать о своих личных проблемах и руководителю приходится выслушивать намеки о повышении зарплаты или улучшении соцпакета.
  • Говорить в лицо директору о проблемах в компании тяжело. Тем самым сотрудник как бы возлагает на него вину за сложившуюся ситуацию. Руководителю, со своей стороны, также неприятно слышать, что что-то идет не так.
  • Позиция начальник-подчиненный приводит к тому, что сотрудник преследует свою цель в разговоре — угодить руководству, показать себя в выгодном свете, получить те или иные преференции. В результате информация искажается.

Выявление проблем требует значительного количества времени, которого всегда не хватает собственнику и директору компании.

  • Невозможно понять ситуацию, пообщавшись только с одним человеком. Желательно не менее десятка бесед с топ-менеджментом, а это порождает массу лишней информации, которую требуется отфильтровывать.
  • Полученные данные в обязательном порядке требуют дальнейшего анализа. Всегда легче поверить в существование проблемы, чем постараться понять — что стоит за полученными фактами и предположениями. Каждый сотрудник видит ситуацию только со своей точки зрения, а задача анализа — взглянуть на текущее положение дел «сверху» и определить реальную проблему, лежащую в основе.

И последняя в перечне, но отнюдь не последняя по значимости причина — зачастую директор просто не задумывается о том, чтобы поговорить со своими сотрудниками о положении дел в компании.

Результат — директор убежден в отсутствии или малой значимости некоторых важных проблем

Слепое пятно в сетчатке нашего глаза приводит к тому, что мы физически не в состоянии видеть часть окружающего нас мира. Между тем, мы не замечаем никакого провала в реальности, постоянно сопровождающего нас. Наш мозг заполняет пробел данными, которые, по его мнению, больше всего соответствуют действительности. Также обстоит дело и со слепой зоной руководителя. Он или она уверены, что обладают всей полнотой информации. Но часть этой информации — всего лишь иллюзия, придуманная ими самими.

В результате возникает ситуация, когда директор не в курсе части процессов, происходящих внутри компании или он осведомлен о наличии проблемы, но не понимает ее истинных масштабов.

В одном из наших проектов собственник бизнеса знал о низком качестве работы технологов, так как ему периодически сообщали об этом заместители. Но руководитель не задумывался, что заместители руководствовались обычной логикой подчиненного — «я доложил о проблеме наверх, теперь это не моя проблема». Сотрудникам тяжело каждый день говорить об одной и той же проблеме, а директор, не слыша о ней постоянно, не понимал степень ее значимости. Когда мы, определяя возможности для роста стоимости бизнеса, провели анонимный опрос всех сотрудников компании, то больше 85% назвали низкое качество работы технологов ключевой проблемой всего бизнеса в целом. Об этом же в ходе глубинных интервью говорили абсолютно все топ-менеджеры. Имея такие данные, собственник осознал, что масштаб проблемы приобретает совсем другой вид.

Инструментарий. 7 условий для решения проблемы слепого пятна

То, что директору тяжело вытащить наружу информацию, имеющуюся в компании, вовсе не значит, что ее сложно получить в принципе. В приведенных мной в начале статьи примерах в круг наших задач вообще не входил поиск хищений — мы занимались общим анализом проблем и возможностей бизнеса, нацеленным на рост прибыльности компании. Но если вы готовы слушать, сотрудники готовы рассказывать буквально обо всем. Кто-то лоялен к компании и ему не безразлична организация, которой отдана часть жизни. Кто-то рассказывает из желания восстановить справедливость, кто-то из зависти.

Самый простой способ получить информацию — пригласить независимого консультанта, не относящегося ни к одной из групп влияния внутри компании. Мы можем получить информацию, собрать которую руководству компании, находясь «внутри», крайне сложно.

Попробовать решить проблему слепого пятна самостоятельно тоже возможно, хотя это потребует больших усилий. В первую очередь — усилий генерального директора или собственника. Делегировать задачу менеджменту нежелательно: отсутствие необходимых компетенций, необходимость «взгляда сверху», принадлежность к той или иной субгруппе, вынужденное выполнение «посторонней» работы сильно исказят итоговые результаты.

Для получения информации директору нужно:

  • Снять страхи сотрудников. Большая часть причин, по которым работники не общаются с руководителями, связана с боязнью сотрудника, что сообщенная информация отразится негативно на нем лично.
  • Гарантировать полную анонимность. Никто в компании (а в идеале и вы сами) не должен идентифицировать источник информации.
  • Расширить каналы сбора информации. Как вариант, помимо бесед с топ-менеджментом и лидерами мнений используются анонимные онлайн опросы сотрудников.
  • Знать технику проведения интервью. Умение получить информацию — это навык, который не достается руководителю вместе с должностью. По этой теме есть много материалов, лично я рекомендую соответствующие разделы из книги «Метод McKinsey» Итана Расиела 
  • Сделать выводы из полученной информации. В первый раз сотрудники с энтузиазмом относятся к любым процедурам, позволяющим им выразить свое мнение. Но если спустя некоторое время они не увидят результатов, то в следующий раз вызвать людей на откровенность становится значительно тяжелее.
  • Уделить процессу сбора и анализа информации необходимое количество времени

Возможно, Вы знаете или применяли какие-то другие способы получения информации. Было бы очень интересно их узнать — будем рады, если Вы напишите их комментариях к этому посту в наших социальных сетях.

Пару слов об исключениях. Мне встречались компании, где о всех мелочах сотрудники старались докладывать наверх. Но в большинстве случаев эта информация касалась не столько профессиональной, сколько личной жизни сотрудников. Кто с кем встречается, кто и что сказал про генерального директора, кто когда ушел с работы, что купил и где отдыхал.

Второй закон Макдональда*

Консультанты — загадочные люди, они запрашивают у компании какой-нибудь показатель, а затем выдают его в отчете.

*) Законы Мэрфи

eldey.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+1
-1