Мифы и реальность передачи полномочий

Мифы и реальность передачи полномочий

Роль кадровой службы на предприятии в современном мире претерпела довольно серьезные изменения. Теперь компании нуждаются не просто в административном звене, которое будет, как и раньше, вести учет персонала и кадровое делопроизводство.

Высокая конкуренция в бизнесе требует наличия в лице HR-менеджеров серьезных стратегических партнеров, способных формировать сильную мотивированную команду профессионалов. В то же самое время именно HR-менеджер призван помогать линейным управленцам осуществлять взаимодействие и руководство подчиненными с максимальной эффективностью. В период финансово-экономического кризиса передача полномочий от HR-менеджеров к линейным руководителям стала приобретать массовый и не всегда обоснованный характер. Дело в том, что многие компании, таким образом, стали пытаться сократить издержки на содержание штата службы персонала. И в этом случае, к сожалению, подобная практика не принесет желаемого результата. Многие представления линейных руководителей о работе HR-отдела носят практически мифологизированный характер и не выдерживают никаких эмпирических проверок.

МИФ № 1 «ЗАЧЕМ НАМ СЕЙЧАС HR?!»

Форумы кадровых порталов пестрят призывами кадровиков о помощи. Сокращая персонал, руководство компаний первым делом сокращает сотрудников тренинговых отделов, плавно переходя к рекрутерам и заканчивая специалистами по мотивации и «оценщиками». Логика такого подхода довольно проста. В кризис текучка персонала естественным образом сводится на нет, новые вакансии закрывают, так и не заполнив их, а уж о мотивации вообще не стоит вспоминать. Ведь основным мотиватором для работников становится факт наличия работы в принципе. Обучать и развивать тоже некогда. А оценка начинает использоваться в качестве инструмента для сокращения численности сотрудников. Таким образом, востребованным в эти «смутные» времена остается кадровый делопроизводитель. Все остальные функции стремятся передать линейным менеджерам, руководствуясь принципом «Кризис пройдет, тогда и наймем HR-менеджера».

МИФ № 2 «УПРАВЛЕНИЕ = КОНТРОЛЬ»

Зачастую от менеджеров среднего звена можно услышать сакраментальную фразу: «Что значит «управлять подчиненными», я и так их контролирую». Ошибочность представлений линейных управленцев заметно обедняет инструментарий их взаимодействия с подчиненными сотрудниками. Ведь контроль — это лишь одна из многочисленных функций. Конечно, большинство руководителей начитанны и прекрасно знакомы с такими терминами, как «мотивация», «адаптация», «рекрутинг», «ассесмент» и пр. Но используют ли они на практике все эти инструменты? Увы, как правило, не всегда, предпочитая ограничиваться реализацией функции контроля.

МИФ № 3 «НЕ МЕШАЙТЕ РАБОТАТЬ»

Однажды ко мне обратился начинающий менеджер по персоналу одной небольшой отечественной компании. Проблема эйчара состояла в том, что на все его попытки обсудить с руководителем одного из отделов возможность использования некоторых инструментов мотивации в работе с подчиненными начальник отмахивался и упрекал HR-специалиста в том, что тот мешает ему работать. Возможно, руководителям отделов крупных компаний этот миф покажется смешным, но практика показывает, что он прекрасноуживается даже в организациях с продвинутой системой управления, пусть и на декларативном уровне.

МИФ № 4 «ЭТО ВАША РАБОТА»

Еще одна проблема, с которой сталкивается HR-специалист при попытках передать часть своих функций менеджерам среднего звена, состоит в непонимании последними, почему именно они теперь должны этим заниматься. Их возражения по большому счету сводятся к попыткам выяснить, почему HR-менеджер не хочет выполнять сам свою работу, а пытается «перекинуть» ее на коллег из других департаментов. Если менеджер по персоналу замечает отголоски вышеупомянутых мифов, это свидетельствует о том, что ему необходимо серьезно задуматься о системе управления персоналом и позиционировании HR-функции в коллективе более адекватно.

ПЕРЕДАЧА ПОЛНОМОЧИЙ: ЧТО, КОМУ И КАК?

Процесс передачи части HR-полномочий линейным менеджерам сродни процессу делегирования. Следовательно, чтобы провести это грамотно, HR-менеджер должен ответить на следующие вопросы:

1. Что делегировать?

То есть — какую часть полномочий он может передать линейным менеджерам без ущерба качества их исполнения. Ответить на этот вопрос помогут четкие представления этапов реализации каждой из HR-функций. Если в HR-департаменте еще не было создано Положение о структурном подразделении и не прописаны алгоритмы реализации бизнес-процессов, то таблица № 1 как и раз поможет все это претворить в жизнь.

Представление данных о реализации HR-функций в таком виде позволит четко определить, какие из этапов можно безболезненно передать руководителям отделов и служб. А кроме того, отражение необходимых для реализации каждой составляющей HR-функции знаний, умений и навыков поможет понять, насколько специфическими и узкопрофессиональными знаниями, умениями и навыками должны обладать управленцы, чтобы они могли без излишних дополнительных затрат времени и сил освоить именно ту часть полномочий, которая может быть ими грамотно реализована.

2. Кому делегировать?

Этим вопросом, казалось бы, можно не задаваться. Ведь если мы передаем часть своих полномочий линейным менеджерам, то должны наделить их одинаковыми HR-функциями. И все же я бы не стала передавать всем управленцам одинаковые полномочия. На мой взгляд, здесь следует руководствоваться принципом делегирования и сопоставлять передаваемые полномочия с реальными возможностями менеджера их реализовать на практике. Помочь в этом сможет все та же таблица № 1 и, без сомнения, те данные о знаниях, умениях и навыках руководителей, которые HR-отдел получал по результатам оценочных процедур и мероприятий по развитию персонала ранее. В случае если никакой предварительной диагностики менеджеров не было, а ограничения в ресурсах и времени не позволяют реализовать это в настоящий момент, придется довольствоваться диагностической беседой, в ходе которой можно использовать все те же принципы делегирования.

Примерные вопросы диагностической беседы:

1. Какие HR-функции, на Ваш взгляд, Вы, как руководитель, выполняете уже сейчас или можете в будущем выполнять самостоятельно?

2. В чем, на Ваш взгляд, могут возникнуть наибольшие трудности при реализации Вами, как управленцем, HR-функций?

3. Применение каких HR-процедур, по Вашему мнению, сейчас наиболее оправданно? Почему?

4. Есть ли какие-то HR-функции, которые должен реализовывать только HR-менеджер и передача которых невозможна? Если да, то какие? Обоснуйте свою позицию.

5. Опишите алгоритм реализации линейным менеджером HR-процедуры (любой — на выбор).

Информация, полученная в ходе подобной беседы, поможет менеджеру по персоналу понять, реализацию каких функций по работе с персоналом готов принять на себя линейный менеджер. Причем готовность эта будет выражаться не только в желании управленца, но и в объективно существующих представлениях руководителя об алгоритмах применения HR-процедур.

3. Передавать или подготавливать?

Передача полномочий от HR-менеджера не может произойти в одночасье. Для этого должна быть проведена подготовительная работа, суть которой сводится, с одной стороны, к формированию адекватного понимания линейными управленцами тех функций, которые будут им переданы. С другой стороны, кроме понимания, должна быть реальная готовность принять эти функции и проводить их в практику. Наконец, сам менеджер по персоналу должен отчетливо понимать алгоритм передачи части своих полномочий и техники контроля их реализации управленцами на местах.От того, насколько грамотно будут проведены эти процедуры, зависит эффективность их практического воплощения линейными менеджерами.

Источник: журнал "Управление персоналом"

Рубрика: 
Ключевые слова: