Место службы управления персоналом в структуре организации

Структура управления организацией или организационная структура — одно из ключевых понятий развития управления. Оно тесно связано со стратегическими целями, функциями, процессом управления и распределения полномочий между работающими в организации. В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал. Структура необходима, чтобы все протекающие в организации процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Ученые, теоретики менеджмента определяют структуру как «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами» (Н.И. Кабушкин) или как упорядоченный «набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом» (В.Г. Веснин). Кроме упорядоченной системы «устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого, а также форм разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которого осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей» (З.П. Румянцева), под углом управления персоналом нам представляется структура организации в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления в этом ракурсе являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами структуры управления могут быть как отдельные работники, так и службы, выполняющие функциональные обязанности и операции. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые подразделяют на вертикальные и горизонтальные (линейные и функциональные).

На протяжении десятилетий на отечественных предприятиях господствовал технократический подход к хозяйствованию, когда во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, структуры, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов и идеологических механизмов. Руководители предприятий не имели достаточных полномочий для подчинения кадровой работы интересам производства. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.

Традиционная модель управления организацией в командно-административной системе была ориентирована на действия вышестоящих органов и предполагала:

  • стабильное функционирование и «вечное» существование предприятия; 
  •  жесткое построение внутренних структур и выполнение предписанных функций;
  • производство плановой продукции;
  • гарантированный сбыт при относительно сложном получении дополнительных ресурсов.

Традиционная система управления персоналом, основываясь на вышеназванных положениях управления организацией, в основном, осуществляла учетные функции и не отвечала за эффективное использование труда и развитие кадров.

При централизованной системе управления фонд заработной платы являлся частью национального дохода, ежегодно предусматриваемой в бюджете отдельной строкой. В руках государства находились все рычаги управления оплатой труда: тарифная система, дифференцированная по отраслям экономики; правила выплаты премий, различных доплат и надбавок за особые условия труда; лимит штатной численности персонала на предприятиях. За расходованием планового фонда заработной платы был установлен жесткий контроль. В случае отступления от правительственного типового положения об оплате труда, за нарушение сроков выплат заработной платы, перерасход денежных средств руководитель предприятия нес персональную ответственность.

В этом механизме государственного регулирования особая роль отводилась взаимоувязыванию выплат фонда заработной платы с выполнением государственных плановых заданий. Ранее действовавшее законодательство о труде и механизм рассмотрения на предприятиях трудовых споров обеспечивали трудящимся определенный уровень социальной защиты.

Внутренняя структура организаций характеризовалась наличием многочисленных технических и конструкторских подразделений, развитых подразделений снабжения, крупных подразделений социальной и бытовой сфер и незаметных финансовых и экономических служб.

Однако сплошное «огосударствление» воспроизводства трудовых ресурсов к концу 70-х годов стало тормозом для развития производительных сил. Централизованная организация заработной платы с элементами ее уравнительности перестала выполнять свою стимулирующую роль.

Между тем, исследователи и практики свидетельствуют, что традиционный управленческий инструментарий становится все менее эффективным. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется, и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. К выявленным недостаткам линейно-функциональной структуры управления предприятием (когда соблюдается принцип единоначалия и функционального разделения труда) относятся:

1)несоответствие полномочий и ответственности, прав и обязанностей, контроля и исполнения;

2)трудность или невозможность полной и достоверной оценки действий функциональной службы или должностного лица с общественных позиций;

3)ограничения в реализации принципа единоначалия, ставящие сам принцип под сомнение;

4)преобладание текущих, оперативных вопросов, имеющих безотлагательный характер и легче формируемых, над перспективными и стратегическими вследствие излишней концентрации полномочий на верхнем уровне управления.

Итак, текущие трудности современных предприятий во многом связаны с неэффективным управлением: сохранилась высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, сохраняется агрессивная политика менеджмента по отношению к рабочим и профсоюзам.

Предприятия, где все предложения, решаемые, как правило, в функциональных отделах, должны передаваться на вышестоящий уровень, т.е. иметь решение только через центральный аппарат — не редкость. Фактически многие вопросы решает сам руководитель по принципу подчиненности «директор — функциональные отделы» и «функциональные отделы — управление предприятием»; разобщенность структурных подразделений аппарата управления, вызываемая тем, что их работа направлена на выполнение определенной функции, не достигает общей цели с определенными конечными результатами.

Недостатки управления в традиционной структуре связаны с тем, что в существующих организациях, в основном, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально «не прописаны». Для решения этой проблемы используется блочный подход проектирования организационной структуры управления в организациях с учетом не только вертикальных, но и горизонтальных связей. Блок-центр горизонтальных связей наделяется комплексом координирующих задач и функций, который, наряду с организацией производства или торговли, может выполнять задачи по совершенствованию управления производством или торговлей и вместе с информационно-вычислительной службой составляют блок-центр горизонтальных связей, находящийся в прямом подчинении директора предприятия. На наш взгляд, такой подход создает дополнительные объемы работ для руководителя организации, поскольку расширяет сферу контроля и тем самым усложняет его деятельность.

В начале 90-х годов централизованное регулирование оплаты труда практически было упразднено, предприятия самостоятельно стали решать вопросы организации заработной платы, численности персонала, организации и нормирования труда. Прямое государственное регулирование ограничилось установлением минимального размера оплаты труда и определением ставок заработной платы работников бюджетной сферы. Предоставление предприятиям права самостоятельно устанавливать системы и размеры оплаты труда было оправданным решением, так как в условиях рыночной экономики они стали полностью отвечать за свое финансово-экономическое положение, в том числе и за социальную защиту своих сотрудников. Многие руководители предприятий делают только первые шаги на пути реформирования оплаты труда на принципах цены рабочей силы, складывающейся на рынке труда. Для развития этого процесса потребовалось новое законодательство — Трудовой кодекс РФ, адаптированный к рыночной экономике (старый КЗоТ РФ уже не отражал произошедшие в социально-трудовой сфере изменения). Но до сих пор в некоторых отраслях не разработаны нормы труда, учитывающие новые рыночные реалии.

Поскольку задачи приватизации были неясны, изменения организационно-правовой формы предприятий незначительно повлияли на внутреннюю организационную структуру управления: общее собрание акционеров чаще подтверждало передачу управленческих функций прежним руководителям под именем исполнительной дирекции или совета директоров.

Так, до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

 

 

Рис. 1.Сложившаяся организационная структура системы управления персоналом в организации

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

Традиционная модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим необходимо создавать новые структуры управления, основными чертами которых являются:

1) ориентация на высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, интегрированную в системе производства;

2) непрерывность процесса обогащения знаний и квалификации;

3) гибкость организации труда;

4) делегирование ответственности сверху вниз;

5) партнерские отношения между участниками производства;

6) новая организационная культура, ориентированная на работников.

Конкретное место и роль подразделений — носителей функций управления персоналом — в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе).

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию, то есть выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках штабного подразделения функциональной подсистемы (администрирование).

 

 

Вариант 2. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

Вариант 3. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

Вариант 4. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

Примером крупной организации может служить организационная структура управления человеческими ресурсами в компании «3М» (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2.Схема организационной структуры управления человеческими ресурсами в компании «3М»

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Следует отметить, что принцип централизованной службы персонала может быть нарушен при продуктовом типе построения организационной структуры, а также при дальнейшем структурировании внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Важным этапом построения организационной структуры является формирование связей между подсистемами: линейное подчинение (непосредственно административное), функциональные связи (консультирование смежного подразделения, методическое обеспечение), соисполнительство, функциональное обслуживание (подготовка информации, например, для смежного подразделения по обеспечению процесса принятия управленческого решения).

При сохранении в качестве основы линейно-функциональной организации сокращаются конструкторские и технические отделы, некоторые обслуживающие подразделения; усиливается роль коммерческих отделов. На предприятиях возникают службы маркетинга, которые занимаются преимущественно рекламой и сбытом готовой продукции и оказывают слабое воздействие на производство. Однако при всех изменениях сохраняется традиционная схема распределения полномочий и ответственности. С целью получения «живых» денег создаются торговые точки, мини-производства.

Начиная с 1995 года, на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую или реализуемую продукцию, сохраняется перегруженность оперативной деятельностью высшего звена управления предприятием. Изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, когда многие подразделения создаются по неэкономическим причинам (например, чтобы удержать определенного руководителя, повышают его формальный статус); в то же время продолжается сокращение конструкторских служб. Логика подобных преобразований натолкнулась на высокую инерционность существующих моделей управления предприятиями: усиливается негативное влияние сокращения рабочих, предаются забвению функция планирования, влияние слаженного коллектива на повышение производительности труда и др. В новых условиях хозяйствования, когда предприятия должны быть ориентированы на потребителя, необходимы качественные парадигмальные изменения системы управления персоналом, создание целостной системы управления персоналом, которые продиктованы следующими обстоятельствами:

1. Необходим более тщательный отбор работников с учетом характерологических и физических особенностей, возрастанием нагрузки на каждого работника, оптимальным распределением сотрудников по рабочим местам. Сокращение численности персонала — важнейший рычаг повышения эффективности производства в условиях переходной экономики.

2. Уменьшение численности работников, которое должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, следовательно, более высокой квалификацией работников. В связи с этим возрастает ответственность отдела кадров или отдела управления персоналом в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении форм обучения и стимулировании их труда.

3. Реализация перестройки службы кадров, которая влечет за собой повышение роли всех уровней менеджмента в управлении персоналом и обуславливает необходимость кардинальной перестройки деятельности всех подразделений и создания многофункциональной службы персонала.

В новых условиях заслуживает внимания система управления персоналом, ориентируемая на стратегию кооперирования и развития контрактных отношений, когда основной акцент в управлении необходимо перенести на уникальные конкурентные преимущества персонала и внутрифирменной культуры, создаваемые ориентацией на человеческие ресурсы. Этот подход основан на реструктуризации предприятий

Тема 2. Функция и организационная структура управления персоналом

Вопросы

1. Функции управления человеческими ресурсами;

2. Организационная структура управления персоналом

3. Аутсорсинг.

Вопрос1.Функция управления человеческими ресурсами современной организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя общее линейное руководство, а также пять специфических функций, детальному изучению которых и посвящен учебный курс «Управление персоналом»:

1. Кадровое обеспечение – совокупность процессов анализа трудовых операций, планирования человеческих ресурсов, подбора и отбора кадров.

2. Развитие человеческих ресурсов – совокупность процессов планирования карьеры, обучения сотрудников, оценки результатов деятельности сотрудников.

3. Вознаграждение – совокупность процессов мотивации и стимулирования труда сотрудников.

4. Обеспечение безопасности труда и здоровья сотрудников – совокупность процессов обеспечения нормальных условий труда: соблюдение требований эргономики, охраны труда и окружающей среды.

5. Регулирование трудовых и личностных отношений сотрудников – совокупность процессов управляющего воздействия на отношения между администрацией компании, ее работниками, заинтересованными профсоюзными организациями.

Среди перечисленных специфических функций управления человеческими ресурсами особое место занимает развитие человеческих ресурсов.

Основная цель развития персонала – поддержание соответствия между требованиями, предъявляемыми организацией к ее сотрудникам, с одной стороны, и квалификацией и опытом сотрудников организации, с другой стороны.

В процессе развития персонала решаются следующие задачи:

1 – Планирование карьеры сотрудника

2 – Обучение сотрудника

3 – Оценка результатов деятельности сотрудника

Совокупность всех функций управления человеческими ресурсами образуют систему управления персоналом организации.

Система управления персоналом – это система, в которой реализуются функции управления человеческими ресурсами организации

Вопрос2. Организационная структура управления персоналом.

-виды орг. Структур УП

-субъекты управления чел. Ресурсами

Итак, организационная структура управления человеческими ресурсами. Начнем с определений:

Организационная структура системы управления персоналом- совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала.

Проще говоря, организационная структура показывает, кто кому в Компании подчиняется, кто за что отвечает и кто какие функции выполняет.

Существуют несколько видов организационных структур управления персоналом. Они формируются по подобию организационных структур управления организацией. Какие формы организационных структур вы знаете?

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких Компаний

Преимущества:

-оперативность принятия решения,

-оперативная реакция на изменения во внешней среде,

-неформальный подход к мотивированию и контролю за персоналом

Недостатки:

-сосредоточение руководителя на текущих делах, и как результат отсутствие возможности заниматься стратегическими вопросами.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная орг. Структура существует в Компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.

Преимущества:

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах,

- позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Пример:

 

Следует отметить, что до настоящего времени во многих организациях отделы кадров структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими службами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления персоналом, что отражено в типичной структуре управления (рис. 1).

 

 

Каждое подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. Приведем несколько таких вариантов1.

Вариант 1. Структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Такая структура приемлема в небольших организациях на начальных этапах развития, когда руководство четко не определило статус кадровой службы.

 

 

Вариант 2. Структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем в тех случаях, когда руководитель пытается поднять статус кадровой службы.

 

 

Вариант 3. Организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Этот вариант является наиболее типичным для развитых организаций. Подсистема управления персоналом является равнозначной подсистемой в ряду остальных подсистем управления.

 

 

При немногочисленности персонала в организации выполнение функций системы управления персоналом может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Хотя состав функций остается прежним, меняется только трудоемкость их выполнения.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от множества факторов, как например:

1)Размер организации

2) Организационно-правовая форма

3) Стратегия управления персоналом

4) динамизм внутренней среды

Субъект управления человеческими ресурсами –должностное лицо или

структурное подразделение организации, являющиеся носителями функций

управления персоналом.

Виды субъектов управления персоналом:

а) менеджер по персоналу, отдел кадров, управление кадров

б) линейные руководители

г) аутсорсинг

Отдел человеческих ресурсов- функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом. Другие названия отдел кадров, отдел персонала, отдел трудовых ресурсов.

Общее линейное руководство сводится к осознанному воздействию руководителя на своих подчиненных с целью исполнения ими прямых должностных обязанностей и достижения поставленных целей трудовой деятельности. Линейный руководитель-руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

Аутсорсинг- это задача, функция или зона ответственности, которую одна компания (лицо) поручает другой компании (лицу), потому что не хочет, не может, не умеет ее выполнять или считает, что усилиями третьих лиц эта задача может быть выполнена эффективнее, быстрее, экономичнее или прибыльнее.

Рассмотрим организационную структуру отдела человеческих ресурсов крупной Компании. Как правило, отдел человеческих ресурсов крупной Компании возглавляет директор по управлению персоналом, который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - президенту, генеральному директору (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять директор или начальник отдела). Положение директора по человеческим ресурсам во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - отдела человеческих ресурсов, с другой - членом высшего руководства всей организации. В качестве функционального руководителя директор по человеческим ресурсам обеспечивает удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента в первую очередь) - подбора, обучения и развития, оценки, компенсации и коммуникации, работает над их совершенствованием и управляет сотрудниками своего подразделения. Как член высшего руководства компании он разделяет вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, принимает участие в обсуждении важнейших для нее вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения нового региона и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, открытия филиала, какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения). Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии директор по человеческим ресурсам выступает прежде всего как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант по этому вопросу для остальных руководителей. Однако помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать:

  • общие законы развития организации,
  • знать рынок,
  • конкурентов,
  • выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ею услуги, -
  • обладать стратегическим мышлением,

т.е. быть специалистом по управлению своей компанией в целом. В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а авторитет в высшем руководстве и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления компанией руководителю отдела человеческих ресурсов значительно легче реализовывать чисто 'функциональные проекты' в силу своего веса в организации. Последнее справедливо в отношении всех сотрудников отдела, которые нередко жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь линейных..

В непосредственном подчинении у директора по человеческим ресурсам находятся руководители ключевых служб или отделов, названия которых в большей или меньшей степени соответствуют основным элементам систем управления персоналом :

  • подбора,
  • обучения и развития,
  • оценки,
  • компенсации.

В зависимости:

  • от размера компании,
  • специфики ее деятельности и традиций

число и название подразделений службы человеческих ресурсов, а также количество работающих в них сотрудников может меняться. Так, одна организация может иметь полноценные отделы:

  • заработной платы,
  • льгот,
  • отношений с работниками (в случае существования сильных профсоюзов),
  • профессионального развития,
  • коммуникации,

в то время как в другой - все эти функции соединены в отделах компенсации и отношений с работниками.

Вопросы управления:

  • приемом на работу,
  • учетом персонала,
  • профессионального обучения и развития также часто объединяются в рамках одного отдела.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие, не совсем традиционные для управления персоналом, функции, как -

  • охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды),
  • внутриорганизационная коммуникация,
  • администрация,
  • управление офисом,

парком автомобилей компании. Очень часто такие 'вспомогательные службы' объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю отдела человеческих ресурсов организации.

Как и другие службы, отдел человеческих ресурсов имеет собственную иерархию должностей, являющуюся составной частью общеорганизационной структуры. Во главе отделов, секторов или групп стоят руководители среднего звена – начальники отделов, подчиняющиеся директору по человеческим ресурсам. Главной их задачей является

  • организация работы вверенной им системы управления персоналом,
  • а также предоставление экспертных советов своему руководителю.

Начальники отделов руководят работой специалистов:

  • по компенсации,
  • по профессиональному обучению и развитию,
  • учету персонала и т.д.

Эти работники выполняют:

  • аналитические функции,
  • проводят профессиональное обучение,
  • разрабатывают процедуры управления персоналом,
  • готовят материалы для принятия решений руководителями, т.е. выступают в роли функциональных экспертов и исполнителей ключевых для управления человеческими ресурсами задач. Для успешного выполнения своих должностных обязанностей специалистам необходимо:
  • наличие профессиональных знаний в области управления человеческими ресурсами, приобретаемых в процессе практической работы и обучения,
  • а также понимание специфики деятельности организации.

Численность сотрудников отдела человеческих ресурсов а также форма организационной структуры управления персонао зависит от множества факторов :

  • размера организации,
  • вида ее деятельности,
  • специфики стоящих перед ней задач,
  • традиций,
  • финансового состояния,
  • стадии развития.

Многочисленные попытки вычислить 'оптимальное соотношение' между общей численностью сотрудников компании и величиной отдела человеческих ресурсов до сих пор не увенчались успехом. Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу - эта цифра колеблется от 30 до 2000. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция:

-число сотрудников организации на одного работника отдела человеческих ресурсов увеличивается по мере ее развития и совершенствования.

- Молодые организации нуждаются в большем внимании со стороны специалистов по управлению персоналом, чем зрелые

Вопрос3. Аутсорсинг

-Аутсорсинг.В связи с этим, большинство функций управления человеческими ресурсами сегодня во многих компаний выполняются за пределами этих компаний специализированными фирмами, которые занимаются:

  • рекрутингом и отбором персонала,
  • адаптацией,
  • обучением и развитием персонала,
  • оценкой исполнения
  • расчетом заработной платы.

Некоторые компании уже пользуются персоналом, взятым в лизинг и специализированных компаний, занимающихся лизингом персонала. В этом случае все вопросы и проблемы, связанные с персоналом, от приема на работу до увольнения, целиком и полностью лежат не на плечах менеджера по персоналу, а на плечах компании, у которой персонал взят в лизинг.

Выбор в пользу аутсорсинга делают стремительно и энергично развивающиеся компании. Цель таких компаний максимально сосредоточить имеющиеся финансовые и людские ресурсы и бросить их на ренализацию производственных задач и стратегических проектов.

Надо сказать, что к услугам аутсорсинга обращаются компании самого разного масштаба: как мелкие, так и крупные. Правда , они отдают провайдерам услуг разные бизнес-процессы. Маленькие Компании( по причине небольшого фронта работ) обычно отдают предпочтение полному аутсорсингу. Они передают на обслуживание все функции отдела управления персоналом:

  • это и поиск новых сотрудников,
  • и оформление трудовых отношений,
  • и ведение кадрового производства.

Нередко также передают и некоторые бухгалтерские функции: такие как расчет и начисление заработной платы.

Пример: Вначале мы передали на аутсорс только расчет з/п. Но в последствии поняли, что для его проведения требуется доступ к кадровой документации( к табелям учета раб. Времени, приказам об изменении оклада). Был случае: в мае подняли з/п, но эта информация вовремя не попала к провайдеру, в результате з/п была начислена по старому и пришлось делать перерасчет. В результате было принято решение о передачи на аутсорсинг, такую функцию, как кадровое делопроизводство.

Что касается крупных компаний( где управление персоналом не сводится только к оформлению трудовых соглашений и ведению кадрового производства, а представляет собой большой т развлетвленный комплекс мероприятий) , то как правило они отдают предпочтение выборочному или частичному аутсорсингу. При этом значительную часть функций по работе с кадрами оставляют у себя.

Внутренний аутсорсинг службы управления человеческими ресурсами заключается в передаче большой части функций, которые были раньше прерогативой менеджера по персоналу или отдела кадров, линейным менеджерам. Внутренний аутсорсинг сегодня довольно распространен на последних этапах процедуры отбора и адаптации сотрудника, управлении карьерой и развитии сотрудника, планировании персонала, оценке исполнения, мотивации и компенсации работы персонала. Некоторые функции, такие как, например, формирование компенсационного пакета, управление карьерой, профессиональное развитие и даже некоторые аспекты оценки исполнения могут передаваться самому исполнителю – каждому сотруднику компании. Как внешний, так и внутренний аутсорсинг позволяет высвободить львиную долю рабочего времени менеджера по персоналу;
-Автоматизация. Сегодня все меньше документации приходится вести и обрабатывать вручную: для этого есть множество специализированных компьютерных программ. Автоматизация означает значительное облегчение и упрощение работы менеджера по персоналу.
-Бизнес-ориентация функции. Работа менеджера по персоналу сегодня приобретает совершенно новые очертания, перед ней ставятся новые цели и предъявляются новые требования.
Останется ли должность менеджера по персоналу в результате аутсорсинга и автоматизации? Если да, то чем же ему/ей останется заниматься? Опыт зарубежных коллег показывает, что менеджер по персоналу в нашем понимании этой должности доживает последние дни. Или, по крайней мере, годы. У менеджера по персоналу остается одна единственная роль - роль перфоманс-консультанта. Перфоманс- консультант - это внутренний консультант компании, помогающий линейным менеджерам и самим исполнителям выявить проблемы исполнения, ошибки, конфликты, и совместными усилиями найти и устранить их причины.

В функции перфоманс-консультанта обычно входит:
-участие в принятии стратегических решений в компании, поскольку менеджер по персоналу (перфоманс-консультант) - это эксперт, владеющий информацией о самом важном ресурсе компании, необходимом для реализации этих решений - персонале, и знающий все сильные и слабые стороны персонала, а также его скрытые резервы и угрозы;
-увязывание и координация всех действий, направленных на персонал, всех процедур и подсистем управления персонала для достижения их системности, синергии и ориентации на цели и стратегию компании;
-помощь линейным менеджерам в совместном с исполнителями установлении целей работы;
-оперативное выявление проблем исполнения и помощь в их устранении;
-проведение периодических (ежеквартальных или ежегодных встреч) с исполнителем для обсуждения проблем исполнения и совместного определения способов их решения;
-участие в формальных встречах по оценке исполнения линейного менеджера и исполнителя;
-участие в собраниях, совещаниях и прочих подобных мероприятиях на уровне отделов (команд) и уровне компании, в случаях, когда на них обсуждаются важные проблемы, конфликты, планы и т.п.;
-любые консультации в пределах собственной компетенции в случае требования со стороны внутренних клиентов (персонала, менеджеров и т.п.);
-участие в разработке и внедрении любых изменений в компании;
-другие функции, специфические для каждой компании.

Сегодня функция управления человеческими ресурсами перестает быть вторичной, банально обслуживающей ресурсные потребности всех других. Управление человеческими ресурсами становится стратегически важной, бизнес-ориентированной функцией, возможно даже наиболее важной для успеха компании и бизнеса в целом.

Основываясь на материалах IPD - Institute of Personnel and Development, опыте зарубежных и некоторых успешных украинских компаний, материалах семинаров, сегодня можно выдвинуть довольно четкие требования к современному менеджеру по персоналу. Итак, успешные менеджеры человеческих ресурсов:
•Действуют стратегически: они способны воспринять и внедрить стратегию компании с помощью целого ряда инструментов управления персоналом.
•Обеспечивают соответствие всех нововведений и услуг в сфере управления человеческими ресурсами потребностям и приоритетам бизнеса, учитывая потребности работников и других стейкхолдеров.
•Понимают культуру организации и способствуют изменениям, вводя их по необходимости и, действуя как стабилизирующая сила в ситуациях, если изменения разрушительны.
•Учитывают организационные и индивидуальные потребности. С помощью своей базы знаний организационного поведения они понимают, как функционируют организации и факторы, воздействующие на личную мотивацию и исполнение (перфоманс).
•Способны проанализировать и диагностировать потребности организации в персонале, предложить и реализовать необходимые ответные действия.
•Понимают системы, технологии, методы, применяемые в сфере управления человеческими ресурсами.
•Руководствуются ценностями – имеют хорошо развитую систему ценностей и этических норм управления людьми и выполнения своей работы, и согласно этим ценностям, они и оценивают свою работу.
•Бизнес-ориентированы: отлично знают потребности бизнеса как коммерческого, рыночно-ориентированного, доходного предприятия и также хорошо знают, как помочь удовлетворить эти потребности. Они должны показать, что способны внести свой вклад в повышение доходности бизнеса. Кроме того, должны принимать и оценивать все свои решения как инвестиционные, т.е. с точки зрения возврата на инвестицию – возврата затрат на реализацию принятого решения.
•Вовлечены - участвуют в принятии управленческих решений. Они должны быть в курсе происходящего. Возможно, наиболее практичная из всех технологий человеческих ресурсов HRMBWA: HRM by walking around – управление персоналом путем неформального участия в жизни коллектива. Применение этого подхода значит, что они могут определить, что нужно и чего хотят как люди, так и бизнес. Используя свое чутье, они могут определить симптомы проблем и, используя свои навыки диагностики, могут установить причины и найти решения.
•Знают, что для того, чтобы чего-либо добиться, они должны обеспечить вовлечение персонала в принятие решения, сделать принимаемое решение его собственным.
•Хорошие "нетворкеры" - они создают виртуальные сети - "нетворки" и объединяют коллег.
•Тщательно анализируют свои идеи, прежде чем немедленно их внедрять, не встретив интереса со стороны коллег и линейных менеджеров или даже спровоцировать их враждебность.
•Признают, что ничто так не “успешно, как успех”. Другими словами, если они хотят ввести какое-либо новшество, при отсутствии строгой необходимости в глобальных действиях, действуют локально. Они могут начать работу в той части организации, где идея поддерживается и, доказав, что это новшество эффективно действует, распространяют его в организации. При успешном выполнении этот подход бывает более эффективным, чем “мировая революция”.
•Эффективно "вмешиваются" – используют свои знания потребностей бизнеса и воздействуют на подсистемы бизнеса "в нужном месте и нужное время".
•Убедительны – они убедительно представляют свои предложения, умеют презентовать и "продать" свои предложения так, чтобы стейкхолдеры их считали своими.
•Реалистичны – они признают ситуационный подход, логику фактов и событий. Это значит, что идеи усовершенствований и нововведений тщательно анализируются на соответствие целям, реальным потребностям организации и соответствие ситуации.
•"Продают" идеи менеджменту из практических и, где это возможно, измеримых выгод, получаемых при их осуществлении.
•Предоставляют ненавязчивую помощь, руководство и содействие в реализации нового – не с позиции всезнайки, а с позиции коллеги-соучастника.

Прочтите эти требования еще раз и подумайте, что из этого Вы уже успешно делаете, чему еще нужно учиться, а что даже немыслимо в существующих сегодня на предприятии условиях?

Давайте ответим на вопросы импровизированного экспресс-теста ( Жалило), чтобы понять, насколько мы сегодня готовы к тому, что ожидает завтра и насколько мы сегодня соответствуем требованиям, предъявляемым компаниями-лидерами к нашим коллегам:
(Ответьте "да" или "нет" на следующие вопросы)

1.Задаетесь ли Вы вопросом о целях каждый раз, когда что-либо делаете?
2.Знаете ли Вы, как все Ваши решения и действия соотносятся с долгосрочными целями и стратегией компании?
3.Участвуете ли Вы реально в принятии стратегических решений компании?
4.Консультируете ли Вы линейных менеджеров в решении проблем исполнения и конфликтов?
5.Оцениваете ли Вы все решения в сфере управления человеческими ресурсами как инвестиционные - с точки зрения соотношения затрат и выгод?
6.Знаете ли Вы всех своих внутренних клиентов? Имеете ли четкое представление о потребностях каждого? Удовлетворяете ли Вы их? Убеждаетесь ли в удовлетворенности с помощью обратной связи?
7.Используете ли Вы бенчмаркинг (сравнение своих действий и результатов с лидерами) для оптимизации работы Вашей функции и компании в целом?
8.Используете ли Вы нетворкинг в Вашей работе? Есть ли у Вас как минимум 5 коллег-профессионалов, с которыми вы постоянно обмениваетесь информацией?
9.Владеете ли Вы современными инструментами перфоманс менеджмента, управления корпоративной культурой, техникой презентации и другими навыками, требуемыми сегодня от профессионала в сфере управления человеческими ресурсами?
10. Читаете ли Вы постоянно профессиональные журналы, книги, пользуетесь ли Интернетом в профессиональных целях, бываете ли как минимум один раз в год на тренингах?

Если Вы ответили "нет" хотя бы на один вопрос, подумайте о том, что Вы должны сделать уже сегодня, чтобы завтра на этот же вопрос Вы смогли ответить "да".

“Это для меня не актуально! Это фантастическое описание далекого будущего! Это не для Украины!”,- можете подумать Вы и забыть об этой статье. И Вы были бы правы, если бы уже сегодня Ваша компания не была вынуждена конкурировать с мировыми лидерами, продающими подобную Вашей продукцию на украинском рынке. А залогом конкурентоспособности, как известно, является не только хороший товар, но скорее правильная организация работы всех процессов и функций предприятия… В том числе и Вашей… Удачи Вам!

Автор: Т.И. Овчинникова

источник неизвестен

Рубрика: 
Ключевые слова: