Крах института Эйчаров в России

HR-индустрия развивалась в России несколькими этапами, отставая от Запада на несколько десятилетий. После глубокого застоя в управлении персоналом, основанного на исполнении приемлемого кадрового делопроизводства, первым этапом развития стал этап подбора персонала, который включал в себя ресечинг, рекрутинг, хедхантинг и пр. 

Бум этого направления HR пришелся на конец XX века. В то время огромное количество российских бизнесменов прозрели и решили, что ключ к успеху компании - это качественный найм, который обеспечит приток готовых специалистов с рынка труда. В то время огромное количество времени, сил и бюджетов было потрачено на всяческое обучение менеджеров по персоналу, ресечеров, интервьюеров, хедхантеров. 

Невероятной популярностью пользовалась Светлана Иванова, ставшая притчей во языцех для всех, кто подбирал персонал. Сотрудники департамента по персоналу изучали этапы подбора, правила чтения между строк в резюме соискателей, создание позитивного бренда работодателя в процессе общения с будущими сотрудниками, интервью по компетенциям, стресс-интервью, вербальные и невербальные пласты собеседования, профайлинг. Перечислять и перечислять.

Спустя несколько лет руководители компаний постепенно начали разочаровываться в своем устоявшемся стереотипе о всемогуществе найма, и на смену ему пришла лихорадка обучения. 

Весь бизнес разом решил, что с рынка можно взять среднестатистического специалиста и заточить его под потребности своей компании путем промывания мозгов на корпоративных тренингах. 

На рынке бизнес-услуг в геометрической прогрессии начали плодиться конторы, выдающие сертификаты об окончании тренинга тренеров. В компаниях появились специальные группы обучения, затем отделы, потом департаменты, корпоративные университеты и даже отдельные направления бизнеса в структуре холдинга, обучающие внутренних тренеров. Кто-то из бизнесменов, однако, не верил доморощенным обученцам и заказывал тренинги у аутсорсинговых компаний. 

Марк Кукушкин, Дмитрий Норка, Сергей Филиппов, Глеб Архангельский, Жанна Завьялова и многие другие яркие личности сделали имя на мании бизнесменов учиться. Направление обучения дало новые побеги и отпочковалось некоторыми другими фишками: 

  • коучинг, 
  • дистанционное обучение, 
  • бизнес-симуляции, 
  • геймификация, 
  • фасилитация и др. 

Айтишники вовремя подсуетились и раскрутили свои платформы для дистанционного управления персоналом: SAP, WebSoft, SurveyMonkey и т.д. Подобные суб-направления и СДО появляются до сих пор.

Следом за обучением в мир бизнеса ворвалась бестия по имени оценка. К этому времени эйчары вошли в раш, почувствовали вкус денег из бюджета на персонал и решили так: нанимать и учить - это само собой, но нам важно знать, кто наши сотрудники и соискатели, каковы их сильные и слабые стороны, и только зная это, мы сможем выдать качественный результат. 

Бизнесмены покачали головами и отбашляли очередные сотни тысяч на новую статью "оценка". В этот период востребованными стали такие бренды, как Экопси, SHL, HOGAN, OnTargetи многие другие. На оценку одного сотрудника или соискателя у компаний уходило от нескольких рублей до нескольких сотен тысяч рублей. Кто-то использовал один вид оценки, а кто-то для верности до 7-10 разных видов. В связи с этим неудивительно, что период от появления вакансии до получения готового специалиста, приносящего результаты, многократно увеличился, а бюджет на персонал стал в иных случаях равен бюджету на рекламу или логистику. 

Наравне с оценкой укрепилось понятие развития персонала. Что это и чем оно отличается от адаптации или обучения, толком никто не знает, даже эйчары. 

Кроме этого, безусловно, в отделе персонала появились специалисты, отвечающие за корпоративную культуру, внутренние коммуникации, C&B, что по-русски является советским термином "компенсации и льготы" и другие интересные должности.

А в последние пару лет набирает популярность направление BigData. Пока что это звучит, как у команды КВН Томск:

- А что значит сей термин диковинный?

- Ну пока только слово придумали.

Другими словами, за последние несколько десятков лет миллиарды рублей были потрачены компаниями на "Управление персоналом".

Каковы результаты? В России не было и не появилось качественного менеджмента. Единичные звезды, которые чудом нашли своё призвание, не позволили искалечить себя воспитанием и в силу своих личных способностей и мотивов стали успешными специалистами и менеджерами, вопреки всем стараниями эйчаров.

В основе всех этих процессов, на мой взгляд, должны лежать некоторые принципы, о которых в погоне за новыми технологиями многие забыли:

Принцип 1

Персоналом, а точнее конкретным сотрудником управляет не отдел управления персоналом, а его непосредственный руководитель. У руководителя есть все полномочия и возможности нанимать сотрудника к себе в команду, обучать его нужным вещам, транслировать на него свои ценности и ценности компании, ставить задачи, оценивать их выполнение, мотивировать, развлекать, а также производить с ним любые метаморфозы в рамках трудового законодательства РФ, лишь бы сотрудник работал качественно. Более того, это его прямая обязанность.

Пример. У рекрутера есть задача нанять менеджера по маркетингу, но руководитель не удосуживается грамотно составить заявку на подбор, у него нет времени пообщаться с рекрутером и объяснить, какой человек ему нужен. Рекрутер обучен на тысячи тренингах, и он настолько крут, что не нуждается во всяких подачках со стороны заказчика. Он бегло отбирает резюме, собеседует соискателей в течение 5-7 минут, выбирает наименее противного, отправляет на повторное собеседование к руководителю. 

На вопросы соискателя рекрутер ответить не может, поскольку не разбирается нив одном термине из этой области. А руководитель, не в состоянии сказать, чем кандидат не подходит, отвечает подборщику односложно: "не та химия". Цикл подбора повторяется.

Другой пример. Руководитель отдела продаж не справляется с поставленными задачами и просит HRD нанять тренера по продажам. При беглом согласовании позиции и ФОТ принимается решение, что в KPI's тренера входят показатели продаж всего отдела. На собеседовании соискателю сообщают эту шикарную новость. Тогда соискатель спрашивает: какие инструменты есть у тренера для того, чтобы добиться таких результатов? Мотивировать? Премировать? Штрафовать? Ставить задачи? Контролировать задачи? - На всё ответ отрицательный. Тренер должен обучать. То есть тренер обязан обучить продажника работать таким образом, чтобы вопреки неграмотной бонусной системе, которая противоречит увеличению продаж, вопреки шквалу срочно/важных задач, которые сыплет на него руководитель, заставляя откладывать на потом свой прямой функционал под угрозой депремирования/понижения/увольнения, вопреки многим другим фактам продажник должен сжать анус и продать. А ответственность за это будет нести - тренер.

Еще пример. У подчиненного снизились результаты работы. Руководитель звонит менеджеру по развитию персонала и просит пообщаться с сотрудником, оценить его и откоучить, чтобы результаты поднялись на прежний уровень. Когда эйчар просит руководителя рассказать немного об этом сотруднике, руководитель отвечает, что толком ничего про него не знает, общался с ним всего пару раз и вообще, это задача эйчара - управлять персоналом. 

Знакомо? К сожалению, к огромному моему сожалению, всё это примеры из жизни.

А причина всему этому - лень, безответственность и наплевательское отношение к результатам (и к людям тоже) 

Принцип 2

Эйчар - это суппорт, это поддержка и сопровождение бизнеса, но никак не его замена и не ведущая функция. Задача этого отдела - помогать основным функциям, консультировать и в исключительных случаях подменять или страховать. В последнее время персональщики об этом забывают. Они начинают взваливать на себя ответственность за бизнес-процессы, а в бизнесе, как водится, кто везет, на том и едут. Эта мания величия и жажда власти кадровиков, как видно, ни к чему хорошему не приводит. 

Вдобавок эйчары весьма увлекаемые люди, и как только они побывают на каком-нибудь семинаре или прочитают на форуме о новой hr-фишке, им не терпится её сразу же попробовать в своей компании, без анализа необходимости этой фишки для бизнеса. В итоге, вместо того, чтобы оптимизировать расходы на персонал, эйчары тратят колоссальные бюджеты, чтобы удовлетворить своё любопытство и поиграть в продвинутого эйчара.

Недавно меня спросили: Интересно, HR-директоры становятся генеральными директорами или владельцами своих бизнесов? Я думаю, да, но в исключительных случаях - когда HRD открывает своё hr-агенство. Ибо эйчары не умеют зарабатывать деньги для бизнеса, они умеют их тратить. И делать красивые презентации для GM-а, в которых они обосновывают свои расходы. 

Заключение

Я и сама эйчар. И, возможно, я что-то преувеличиваю. Но за 7 лет работы в HR и еще 5 лет в других отраслях я крайне мало встречала исключения из правил, о которых пишу. Я сама болела большинством болезней, о которых говорю. Я страдала от рук бездарных менеджеров, и от моих рук страдали мои коллеги и подчиненные. Все эти ошибки мне хотелось бы исправить и поступить более грамотно. 

Я в состоянии не допустить этого в будущем, но не могу исправить этого в прошлом. Как не могу и заставить всех владельцев бизнеса увидеть, какой беспредел творится в их отделах персонала и как огромные деньги, с таким трудом добываемые продающим подразделением, спускаются в унитаз под названием "управление персоналом". 

Я бы хотела, чтобы однажды они услышали, как безалаберно проводят интервью рекрутеры и как они своим поведением стирают в порошок бренд работодателя, на создание которого ушло немало сил, времени и денег. Чтобы они услышали, как на тренингах тренеры транслируют свои собственные ценности, а не ценности компании, над формулировкой которых также работала целая команда. Чтобы они лично подписывали вопиющие бюджеты на командировки менеджеров по развитию персонала, которые решили съездить в эту командировку только потому, что недавно прочитали томик Толстого.

Можно продолжать и продолжать.

Наталья Фомина

По теме Почему HR-сфера — это болото и что с этим делать

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+77
-1
Аватар пользователя Лариса Геннадьевна

+100

Аватар пользователя Андрей Вагин

С благодарностью к автору за откровенность, хочу сказать что это буквально "крик души". С характерным для крика максимализмом и утрированием. А психологи бы сказали что работает механизм обесценивания, когда хочется перечеркнуть всё плохое одним махом, стирая и все хорошее.
Но на мой взгляд, это крик закономерный, ведь HR это порождение западной культуры ведения бизнеса, где есть реальная конкуренция между компаниями и пока в нашей стране были признаки жизни настоящего бизнеса, была реальная конкуренция, а не гонка за административным ресурсом, HR развивался. Ведь нужны лучшие люди чтобы побеждать конкурентов, и предлагать Рынку лучшие товары и услуги. А если нужны лучшие люди их нужно внимательно подбирать, развивать, мотивировать. Во всем этом ценную помощь может оказывать профессиональный HR-менеджер. И эта профессия развивалась с разными болезнями роста, с перегибами и недочетами, с откровенной имитацией западных технологий без адаптации к реалиям, к сожалению, без таких ошибок не может быть развития. А в последнее время другой тренд - наше население тоскует по ссср и мы возвращаемся в отдел кадров, где главная задача кадровика иметь на всех "личное дело". Нет конкуренции, не нужны лучшие люди, их не надо искать ведь среди знакомых и родственников еще не все пристроены, не надо учить и мотивировать надо просто сидеть и не высовываться. В ссср не нужен HR в ссср нужен надзиратель с папкой, где есть благодарности для вида и набор выговоров подводящих под статью. Мне кажется автор статьи застала HR в период падения с небольшой высоты, на которую это направление успело взобраться в период относительно свободной конкуренции на российском рынке. Я еще застал HR на подъеме, и помню как это было замечательно, как людям нравилось участвовать в тренингах, побеждать в конкурсах при приеме на работу, узнавать "зоны роста" на ассесментах, стремиться попасть в кадровый резерв, готовиться к регулярным встречам по развитию с руководителем. Еще остались компании в которых HR развиается, это маленькие островки жизни, и я надеюсь что это время подъёма нашей профессии вернется.

Аватар пользователя Well

Андрей, отлично сказано, спасибо! надо стараться развивать HR, не дав вернутся совковым традициям отдела кадров (именно в плохом смысле этого слова).

Аватар пользователя jubatus49

Отличное размышление, правильные мысли! 

К сожалению, пока что в России во многих компаниях работодатели к человеку (сотруднику) относятся как к винтику, а потому ни о каких HR-ах говорить вообще не приходится.  Вот когда менталитет работодателей сдвинется в сторону размышления, что главный капитал организации - ее люди, тогда и понадобятся именно HR-ы, а не кадровики!   

Аватар пользователя Phat_ 08

Во-первых, в данной статье есть доля правды. Я никогда не работала в "богатой" компании, поэтому бюджета никогда не было на новые фишки идущие с ЗАПАДа. Согласна с тем, что мало иметь инструмент, нужно им уметь пользоваться и расшифровывать, а самое главное имплементировать. Может быть HR в богатых компаниях могут себе позволить шиковать, но для меня это неизведомо пока...

Расскажу о своем опыте. В HRе уже 5 лет. Работала как с иностранцами так и с и местными, но к HR отделу было мало уважения со стороны руководителей. Голос HR никто не слушал, НR реально суппорт отдел, который "не понимает тонкостей бизнеса". Во -многом безголосность HR отдела зависит от самого HRD. У меня за 5 лет сменилось 4 HRD, которых обычно даже не приглашают на совещания, а когда HR присутствует, то он только пугает законом и проверками. Поэтому, такой негативизм идет от руководителей. 

Во-вторых, есть огромный минус в наших компаниях, которые ПЫТАЮТСЯ перенять западный стиль работы. Это само РУКОВОДСТВО! Если Директора отделов СОВКИ, ЭГОисты, лентяи,  то HR ничего не может поделать, какой бы креативный он ни был и сколько бы денег не просил на HR штучки.

Часто HRу приходится БЕЗ ДЕНЕГ удерживать талантливый персонал, снижать текучесть и повышать КПД. Без денег, без поддержки руководства, без примеров повышения по службе, вообще без аргументов. Повышения были, но обычно приближенные. А как стать им, правильно... нужно иметь мыло и натянуть фальшивую маску. 

HR Политики не работают для всех одинаково, всегда есть исключения = любимчики руководства. Я лично плохо отношусь когда есть неравенство, но работу не хочу потерять, стоит подпись GM. Нарушение политик провоцируют сами начальники, потом спрашивай кто виноват в том что не работают эти политики. Часто приходится отстаивать бюджет элементарные вещи, например, корпоративные мероприятия, поздравление с 8 марта и тп... 

Рекрутер не детектор лжи и оглянувшись вокруг, все вы поймете что не знаете даже своих друзей, родственников, соседей... так почему на рекрутера такой прессинг? Он общается с кандидатом максимум 2 часа и за такое время не возможно узнать истинные мотивы незнакомого человека. Дальше идут проверки рекомендаций и обзвон знакомых из компании Х, чтобы убедиться в том что нанимается не псих или лентяй.

Только когда HR займет реальное место за столом топ менеджеров, тогда будет синергия бизнеса и персонала и можно будет сказать что HR "понимает" потребности организации. Если уважаемые топы, маркетологи, логисты не считают HR серьезным отделом, то в компании будет продолжаться беспредел. Также, если в первую очередь другие начальники будут придерживаться общих ЦЕННОСТЕЙ компании и транслировать их ОДИНАКОВО у себя в отделе, то не надо будет валить вину на HRa, который привел новых сотрудников в компанию и за отсутствие корпоративной культуры. В каждом отделе своей микроклимат, который зависит от руководителя- совка и мне часто приходится подстраиваться под руководителя, который даже не может ясно дать задание и передать дела ясно и четко. У нас больше ориентируются "выплывет" то будет работать, не "выплывет" уволим через 3 месяца. 

Я читаю тренинг по адаптации персонала. После него сотрудники выходят мотивированными. Но как только они приходят в свой отдел, тут начинается самое веселое.