«Когда говорит один, а остальные молчат, потому что страшно — это же бесцельная трата потенциала!» Цитаты с выступления Ицхака Адизеса

Не имеет значения, какие вызовы ждут вас в будущем — компания, которая выработала способность к изменениям, с большой долей вероятности справится с любыми вызовами. 26 мая в Минске на сцене форума «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса» выступил гуру менеджмента Ицхак Адизес. 

Цените людей, которые с вами не согласны, радуйтесь проблемам и сделайте изменения стилем своей жизни — публикуем ключевые месседжи доктора Адизеса, которые можно использовать и в бизнесе, и в семейной жизни, и в управлении страной.

— Изменения были в нашей жизни всегда. Однако новизна в том, что стала другой природа изменений. Сегодня в мире работают больше ученых, чем за всю историю человечества. Из-за развития технологий возрастает темп изменений, и чем быстрее они появляются, тем быстрее возникают проблемы.

Если наши прадеды сталкивались с глобальными стратегическими проблемами хотя бы раз в жизни, переезжая из деревни в город, то нашим родителям необходимо было принимать стратегические решения каждые 10−15 лет.

Мы принимаем стратегические решения каждые 3−4 года. И мне жаль наших детей, поскольку они будут принимать такие решения каждый год.

Это называется одним словом — стресс. Наши прадеды были беднее нас, но счастливее. А мы богаты, но не счастливы.

Иерархии больше нет

Со времен фараонов все организации, которые мы знаем, структурированы иерархическим образом. В древности, в сельскохозяйственном, индустриальном обществах это имело смысл. Однако сегодня мы живем в информационном обществе, и это совершенно другая вещь. Иерархия больше не подходит.

Это же можно сказать и о семейной жизни. Я не знаю, как обстоят дела в Беларуси, но я знаю как обстоят дела в Соединенных Штатах. Семейная иерархия постепенно разваливается.

Мы последнее поколение, которое слушает своих родителей, и первое поколение, которому говорят что делать — его дети.

Мы живем в совершенно другом, ином мире, парадигмы совершенно сместились. В этом и заключаются главные последствия изменений.

Иерархия больше не подходит для нашего общества. Но компании не организованы должным образом — так, чтобы претерпевать эти и другие перемены. При этом подходы, при которых все сотрудники являются вашими коллегами [а не подчиненными], также не работают, поскольку трудно определить ответственное лицо: кто в таких компаниях принимает решения. Кто тот человек, за кем мы будем следовать.

Сегодня все ищут какое-то новое решение в условиях постоянных изменений. И методология Адизеса отвечает на этот запрос. Наша цель — чтобы компании дошли до стадии, когда изменения для них больше не являются проблемой. А являются образом жизни.

О терапии в организации

В начале карьеры я работал профессором в Колумбийском университете, в Стэнфорде и других учебных заведениях, пока однажды не сказал себе: довольно, хватит! И ушел в реальный мир, чтобы посмотреть, что же в нем происходит. Начал предоставлять консультационные услуги.

Я писал клиентам прекрасные отчеты, документировал каждую деталь. Изучая проблемы компаний, хотел быть уверенным, что даю хорошие рекомендации. И что же происходило дальше, как вы думаете? Ни-че-го! Ни одна из компаний не выполняла мои рекомендации.

Я чувствовал депрессию, был подавлен. Обратился к другим консультантам, из McKinsey, например. Те посмеялись надо мной и сказали: «Разве ты не знаешь, что большинство наших рекомендаций не выполняются? Добро пожаловать в клуб, в нашу семью консультантов!»

И я спросил: что?! Я очень удивился, поняв, что реальная проблема компаний заключается не в том, какие решения принимать, а в реализации этих решений, внедрении их в жизнь.

Намного лучше иметь среднюю, посредственную стратегию, которую вы реализуете, чем прекрасную, выдающуюся стратегию, которую вы не реализуете.

Тогда я решил использовать организационную терапию: помогать компаниям делать то, что они сами хотят реализовать. И сейчас задача методологии — дать инструменты, используя которые, вы должны выполнить то, что сами хотите.

Сегодня мы работаем в 72 странах, методологией пользуются более 47 лет. Она проверена на тысячах компаний. И — открою небольшой секрет — самый большой успех для нас, когда клиент в конце реализации программы говорит нам: «Я не знаю, за что я заплатил. Поскольку я сам сделал всю работу. Спасибо вам».

О страхе и контроле

Я много работал по всему миру, видел много инноваций. И я часто спрашиваю при этом — а откуда вы это взяли? И вдруг про одну из технологий мне сказали — она из России. Но никто не смог ее там монетизировать, и поэтому инновация «ушла» в другую страну.

Почему так происходит? У меня много опыта работы в странах СНГ. Люди в этой части мира очень образованные, очень умные, очень способные. Они мудры, у них огромный потенциал. Но он не задействован, поскольку в компаниях они боятся выражать свои мысли. Все централизовано, под контролем.

Представьте компанию, в которой 200 сотрудников и по-настоящему работает только 1 человек — глава компании. Какая же это бесцельная трата потенциала и возможностей!

Управление, менеджмент через страх — это то, что мы видим в странах СНГ, постсоветских республиках. Вы сидите на заседаниях, где разговаривает только главный менеджер. Я часто замечаю это в России — царит гробовое молчание. Ведь как можно не соглашаться с начальством? Я наблюдал похожее и в Азербайджане, когда пытался донести руководству, что оно должно обеспечить децентрализацию, предоставить немного свободы своим подразделениям, чтобы обеспечить рост. И мне ответили: «Ой, мы потеряем контроль над ситуацией!».

Контроль! Контроль, контроль, контроль…

Чрезмерный контроль вызывает определенные проблемы. Очень важно научиться контролировать, но при этом быть гибким. Обеспечивать контролируемую гибкость. Иначе вы «застываете», не можете развиваться дальше. Не можете идти вперед.

Почему несогласие друг с другом гораздо лучше, чем согласие

Я еврей, вы хорошо это знаете. Да, евреям довольно сложно жить, но их считают очень умными людьми. Почему? Потому что они никогда не соглашаются друг с другом. Они все время спорят. Зачем? Потому что это заставляет их думать. С вами никогда не соглашаются, вы постоянно сталкиваетесь с вызовами. Но именно благодаря этому ваши мозги крутятся и работают.

Если же все согласно кивают головой — то никто не думает. Если два человека думают одинаково, то один из них попросту не нужен.

Зачем мне еще специалист, который думает точно так же? Мне нужен кто-то, у кого я могу чему-то учиться. Мне нужен человек, который со мной не согласен, но при этом в своем сердце он преследует мои интересы.

Так же и в браке. Вы — одна компания. Вы можете не соглашаться друг с другом по разным вопросам, по вопросам роста и развития. Но вы разделяете одни и те же интересы.

О том, что делать лидеру во время изменений

Символ методологии Адизеса — сомкнутая ладонь.

Посмотрите на руку. Что вы видите на ней? 5 пальцев, а не один. В странах Восточной Европы часто думают, что лидер — это указательный палец. Все герои, рыцари на конях изображаются с указательным перстом, вытянутым вперед. Это подходящая роль, если вы представляете малую компанию, где вы можете все контролировать и говорить сотрудникам, что делать. Однако когда речь заходит о компании стоимостью в $ 20−30 миллионов, ситуация уже совершенно иная.

Теперь еще раз посмотрите на свою руку. Какой самый важный палец на ней? Большой. Это единственный палец, который может работать со всеми остальными по отдельности. Если у вас нет большого пальца, то у вас по сути нет руки, поскольку вы ничего не можете сделать.

Чтобы провести изменения, лидер должен изменить свою роль. Стать большим пальцем. Сделать настоящую функциональную руку, заставив работать все пять пальцев вместе.

В любой религии, любой конфессии все святые на картинах, на иконах изображены с поднятой ладонью, на которой сомкнуты все пальцы. На Ближнем Востоке этот жест называется хамса. Он изображается на стенах домов, у входа в здания, на орнаментах. Это жест благословления.

Для проклятия используется жест, когда пальцы разомкнуты.

Смысл в том, что мы все разные. Но можем либо работать вместе, будучи семьей, компанией, страной, либо мы разобщены. И разница между успехом и провалом заключается только в паре сантиметров.

Поэтому вы, как менеджер, должны выполнять роль большого пальца. В чем же эта роль заключается? В том, чтобы держать семью вместе. Когда вы сталкиваетесь с изменениями, вы сталкиваетесь с проблемами, и семья или компания может распасться.

Можно, конечно, поставить пальцы на один уровень, сжать руку в кулак — по-русски это будет называться уравниловка. Но такого не должно быть. Мы должны быть разными, но быть, повторюсь, вместе.

Как же вы можете меняться, оставаясь вместе? В этом заключается ваша цель. Добиться ее можно, создавая культуру взаимного уважения и доверия.

Что такое уважение и доверие

Уважение — по словам Канта — признание права другого человека на инакомыслие. Я, как лидер, должен уважать наше различие. Это не значит, что у меня нет с вами разногласий. Но я сначала выслушаю вас — а затем уже принимаю решение, соглашаться или нет.

В чем заключается доверие в таком случае? В том, что мы разделяем общие интересы. Это не философия маркетинга, когда вы можете думать о своих интересах, а я о своих, и в рамках каких-то переговоров мы придем к общему решению. Доверие внутри организации заключается в том, что вы верите, что у собеседника такие же интересы, как и у вас. И он также верит, что вы разделяете его интересы. Даже если вы друг с другом не согласны! Принцип: я не принимаю решения, которые могут навредить вам. И я не хочу, чтобы вы принимали какие-то решения, которые могут навредить мне. Поэтому надо придумывать обоюдовыгодное решение. Как в семье.

Создание среды для того, чтобы люди участвовали, говорили и высказывали свое несогласие, и при этом вы не боялись бы потерять контроль — это достаточно пугающая перспектива, как я уже говорил. Каждый раз, когда вы проводите изменения, будут несогласные. Они будут высказывать свои мысли. Спросите себя, можете ли вы это принять? Необходимо, чтобы в компании были люди, которые могут сказать: «Я достаточно уверен, я знаю, что я могу этим управлять. Я не боюсь слушать, как люди со мной не соглашаются — я не теряю контроль от этого».

No pain — no gain. Что сопутствует изменениям

Некоторые люди спрашивают меня: «Доктор Адизес, у вас были когда-либо неудачи в использовании вашей методологии?» Ответ — да. Мы не всегда приходим к успеху. Однако я могу сказать, когда усилия сработают, а когда нет.

Из списка самых богатых компаний мира, Fortune 500, восемь — клиенты Адизеса. Они говорят, что совершили прогресс благодаря методологии. Но это не краткосрочная консалтинговая работа. Изменения не проходят без боли, потому что это нелегкая задача. Вспомните, как вам было тяжело учиться, когда вы были маленькие.

Многие люди хотят измениться, при этом не претерпевая каких-либо серьезных перемен. Но как говорится, no pain — no gain. Без труда не выловишь и рыбку из пруда. А труда будет много.

В чем еще могут быть сложности? Некоторые говорят: «Доктор Адизес, я люблю управлять, но я терпеть не могу людей». Так кем вы, черт возьми, управляете — лошадьми?! Если вы терпеть не можете людей, так не управляйте ими: становитесь консультантом, пишите отчеты.

Вам надо учиться жить с верой, а не со страхом. Учиться любить людей, а не бояться их.

Да, нужно постоянно учиться.

Знаете вы или нет, но у меня 18 почетных докторских степеней в разных университетах. И однажды, когдя я выступал на радио, меня спросили: «Доктор Адизес, вы так много всего достигли. А каково ваше желание на следующий год?» Я сказал, что я хочу, чтобы все то, что я утверждаю в этом году — было неправильно в следующем. Я занимаюсь своей работой уже более 50 лет, и я все еще учусь каждый раз, как возникают новые проблемы.

Задача состоит в том, чтобы постоянно учиться. Слово «боль» не очень приятное, но она будет вначале. Это как с физическими упражнениями: первый раз, когда вы их делаете, трудно, а со временем вы начинаете получать удовольствие. Потом вы говорите: боже мой, будет больно, если я прекращу упражняться.

Спросите себя, достаточно ли вы стремитесь учиться? Постоянно, непрерывно расти?

Если у вас есть проблемы — вы живы и можете расти

Когда-то под Новый год я послал одной компании открытку с пожеланиями. В ней было написано: «В следующем году я желаю вам проблем больше, чем в этом. И чтобы эти проблемы можно было решить». Почему я это сделал? Раньше я видел в компании маленькие проблемы — а теперь я вижу побольше: как управлять бизнесом с капиталом в $ 10 миллионов. И я хочу, чтобы в следующем году была проблема, как управлять компанией в $ 100 миллионов, транснациональной компанией.

Масштабы нашей деятельности определяются масштабами решаемых нами проблем.

Проблемы будут всегда. У маленьких людей они маленькие: кто на какой машине ездит, кто какие носки носит. Люди высокого уровня беспокоятся о будущем людей, будущем мира, будущем наших детей.
Расскажите мне о том, о чем вы беспокоитесь — и я расскажу, насколько вы масштабная личность.

Когда же у вас не будет проблем, спросите вы? Когда вы будете мертвы. В тот день, когда вы остановитесь.

О новых книгах

Многие люди спрашивают: доктор Адизес, а какая ваша лучшая книга? Я всегда отвечаю — та, которую я еще напишу.

Многие клиенты за годы приходили ко мне и говорили: доктор, я применяю эту методологию в семье, и она работает. Знаете, она спасла мой брак. Я говорил: да вы что? Это же бизнес-методология, она не имеет ничего общего с семьей! Но когда один парень мне рассказал про это, потом другой, я подумал — наверное, это что-то, что можно применить к жизни. Поэтому моя очередная новая книга будет о том, как применить методологию к семейной жизни. Семья — это также организация, взаимодополняющая команда.

Мы выходим замуж и женимся, потому что мы разные. А потом мы не знаем, что с этими различиями делать, и это сводит нас с ума.

Но мы нуждаемся друг в друге, понимаете? И проблемы меняются в зависимости от того, на каком жизненном цикле находится семья. Так что моя книжка будет о том, как методологию применить к браку.

А после этого я буду работать над книгой, как применять методологию к странам. Я работал с 8 премьер-министрами, и я понял: боже мой, страна — это тоже система. И в этом плане она ничем не отличается от бизнеса.

И на высоком, страновом уровне тоже необходима взаимодополняющая команда, культура взаимного уважения и доверия.

Это можно применить и к Беларуси тоже.

Ответы на вопросы

После своего мотивирующего выступления Ицхак Адизес пообщался с участниками форума. Публикуем ответы на наиболее интересные вопросы.

Сейчас активно развиваются технологии искусственного интеллекта. Как по-вашему они могут изменить бизнес? Сохранится ли актуальность вашей методологии в будущем?

— Эйзенхауэр сказал в свое время интересную мысль: планы не имеют смысла, они не имеют ценности. Попытка предсказать будущее — хорошее упражнение. Но не пытайтесь точно спланировать, что вы будете делать на основании вашего видения будущего. Почему? Правда в том, что мы не можем точно предсказать будущее.

Никто не предсказал недавний экономический коллапс, через который не так давно прошла Америка. Несмотря на то, что в США живут множество лауреатов Нобелевской премии по экономике.

Да, технологии развиваются быстро. Поэтому у вас должна быть организация, которая настолько гибка и адаптивна, что чтобы ни произошло, она справилась с вызовами. И для этого вам нужно сотрудничество всех людей в компании.

Что делает компанию успешной в период быстрых изменений внешней среды?

Сейчас продолжаются споры о том, что определяет главный фактор успеха компании. Я считаю, что самое главное — это не обладание технологиями, поскольку если есть деньги, вы можете их купить. И не в деньгах: если есть перспективный рынок, на него приходит капитал, на него приходят деньги. Да и технологии могут способствовать развитию рынка.

На мой взгляд, основной фактор — это человеческие ресурсы, правильная организационная культура. Ваша главная стратегия не сработает, если у вас неправильная культура. Это применимо к любой системе.

Недавно я читал огромную лекцию для правительства России. Выступал перед речью господина Путина, скажем так, «на разогреве». И я сказал, что лидер — это человек, который создает атмосферу доверия и уважения в системе.

Все «завернуто» вокруг этого.

Можно ли научиться проводить изменения по методологии Адизеса самостоятельно?

Одна из самых успешных компаний, с которой мы работали, была маленьким бизнесом из Кентукки. Она специализировалась на импорте древесины, никогда не пользовалась консалтинговыми услугами Адизеса.

Они прочитали все книги, просмотрели все наши видеоролики, связывались с нами по определенным вопросам. И самостоятельно прошли все 11 шагов изменений нашей программы за полгода.

Поэтому, если у вас нет денег на услуги консультантов, но вам приходится разбираться с большим количеством сложностей в своем бизнесе, вы можете заниматься этим самостоятельно. Поскольку вся методология основана на здравом смысле. Если вы ей привержены и готовы учиться — вам все под силу.

У меня развиты две составлящие вашего PAEI-кода: Е (предпринимательство) и А (администрирование), и их довольно трудно совмещать. Что делать?

Я тоже человек типа Е и А. Я всегда хочу изменить мир, но сделать это изменение очень контролируемым. Я хочу изменять и в то же время контролировать. Это очень сложно.

Если вы человек типа Е и А, то ваши стороны Р (производство результатов) и I (интеграция) недостаточно развиты. И вам нужно нанять специалиста, который должен дополнять вас в этих областях. Но это сложно, поскольку человека с этими двумя составляющими найти трудно.

Что я могу вам пожелать? Удачи!

probusiness.by

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
+2
-1