Каким аршином измерить сотрудника

Новикова Алла

Источник: Искусство деловой жизни

 

Каждый бизнесмен стремится владеть полной информацией о своих ресурсах, поэтому понятно желание точно оценить и кадровый потенциал. Ведь, по сути, любое организационное решение упирается в необходимость перевести качественную информацию о профессионализме персонала и результатах его деятельности на сухой язык цифр.

Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете. Между тем кадровое решение, основанное на неверной оценке, может повлечь серьезные, в т. ч. и материальные, потери.

Когда возникает потребность в «оцифровке» сотрудника

Оценку специалистов необходимо проводить, если перед вами стоят задачи:

  • выбрать лучшего кандидата на позицию. У каждого претендента есть свои достоинства и недостатки. Для того чтобы выбрать из достойных лучшего, нужно определить, кто все-таки максимально соответствует требованиям позиции;
  • принять решение об обучении. Повышение квалификации персонала — это прежде всего инвестиции в человеческий капитал. Оценка персонала позволит измерить степень возврата инвестиций, даст возможность определить потребность и эффективность обучения;
  • создать единую систему оплаты труда и премирования.

«Оцифровка» персонала поможет сориентироваться и в таких ситуациях, как найм топ-менеджеров, выявление, развитие и продвижение кадрового резерва, перемещение сотрудников в ходе реорганизации, сокращение численности персонала. То есть во всех случаях, когда цена ошибки высока.

Кроме того, у владельца компании и потенциальных инвесторов может появиться желание сравнить уровень квалификации сотрудников у себя и у конкурентов (в том числе и у зарубежных). Как же обойтись без «оцифровки»?

Оценка персонала: пробы и ошибки

Отношение руководителей к проведению оценки персонала в компании неоднозначно. Нередко проскальзывающий в их суждениях негатив имеет реальные основания. Дело в том, что новейшая история оценки в организациях начинается с попыток применить клинические тесты и структурированные интервью. Разработанные совершенно для других целей, клинические методы изучения личности требуют огромных трудозатрат, а полученные с их помощью сведения о сотрудниках имеют слабое отношение к работе. Неудивительно, что специфические вопросы этих тестов вызывали, как минимум, недоумение у персонала, а управленцы получали большое количество информации, которую они могли использовать только для удовлетворения собственного любопытства.

Апофеозом некомпетентности стала общедоступность клинических тестов и их широкое применение неспециалистами, для которых возможность ставить «диагнозы» превратилась в «прорыв» в профессиональной карьере.

Эпизодическое проведение структурированных интервью, как правило, вызывало панику в рядах сотрудников. Причин тому несколько. С одной стороны, после таких бесед начинались увольнения или перемещения работников. С другой — из-за непрофессионализма первых менеджеров по персоналу, которыми обычно являются особо доверенные лица, а не специалисты, и ненадежности системы хранения полученной информации результаты оценки быстро превращались из инструмента управления кадрами в повод для банальных дрязг и сплетен.

Негативные последствия первых опытов «оцифровки» персонала помогли руководителям осознать, что оценка сотрудников должна быть целостной, систематической и профессиональной.

Профессиональные методы оценки

Американцы быстрее других создали системный подход к оценке персонала — модель компетенций — и стали «законодателями мод» в этой сфере. Весь мир пользуется их технологиями ассессмент-центров, интервью по компетенциям.

Чтобы в момент заключения договора на услуги по оценке персонала правильно сориентироваться и отличить профессионалов от шарлатанов, совершим краткий экскурс в мир понятий специалистов.

Ядром системы оценки является модель компетенций . Компетенция — это совокупность ключевых знаний, умений, навыков, личностных качеств, которые требуются на определенной позиции. Например, для должности бухгалтера главные компетенции — «внимание к деталям», «пунктуальность», «навыки работы с числовой информацией». Для менеджера по продажам — «клиент-ориентированность», «умение влиять», «уверенность в себе». Для управленца — способность к «планированию и контролю», «управлению исполнением», «принятию решений», «стрессоустойчивость». Для топ-менеджера — «стратегическое мышление», «дипломатичность», «влиятельность», «ориентация на бизнес-результат», «корпоративность». Любая профессиональная позиция описывается совокупностью нескольких компетенций — от 3–5 для низшего персонала до 8–12 для топ-менеджмента.

Еще один принципиальный момент. Каждая компетенция определяется в терминах поведенческих индикаторов, которые можно наблюдать в реальных рабочих ситуациях и в деловых играх. Дело в том, что по личностному складу человек может быть недостаточно решительным, мягким, но работодателя интересует не то, как тот общается с друзьями, а насколько он эффективен на своем рабочем месте. Поэтому, если как менеджер этот человек способен четко ставить задачи, осуществлять промежуточный и итоговый контроль, корректировать действия подчиненных и добиваться от них выполнения поставленных задач, то он получит высокие оценки по компетенции «управление исполнением».

Модель компетенций является содержательным ядром оценки персонала, а конкретные методы (тесты, интервью, деловые игры (ассессмент-центр)), используемые для ее проведения, — технологическим обеспечением. Выбор последнего зависит от финансовых и временных ресурсов, которые вы готовы потратить на получение необходимой информации.

Выбирая процедуру оценки и формы ее проведения, важно минимизировать финансовые риски в принятии кадровых решений и получить максимальный возврат на инвестиции. Иными словами, стоимость методов и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче. Под этим углом зрения и рассмотрим основные методы.

Тесты — самые известные и распространенные из оценочных процедур. Они вошли в моду настолько, что теперь редко какое популярное издание не балует своих читателей любительскими вопросниками, составленными журналистами за полчаса. Их назначение — пощекотать самооценку и убить время. Понятия «надежность» и «валидность» к ним никакого отношения не имеют.

Если говорить о профессионально разработанных тестах, то надежность и точность информации, полученной на их основе, составляет 0,35–0,45. Это немного, но выше, чем точность неструктурированных интервью (0,1) и рекомендаций (0,25).

Серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические особенности: формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность и очень плохо измеряют сложные факторы: лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются.

Если же требуется «оцифровка» руководителей, тесты используются только как вспомогательный инструмент. Например, при отборе персонала на топ-позиции или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут проводиться тесты способностей: тест принятия решений при работе с числовой и вербальной информацией, тесты на выявление общего уровня интеллекта, профессиональные личностные опросники — OPQ, индустриальный Кеттел. Такая предварительная оценка помогает сразу же отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. Но если вам нужно оценить сложные управленческие компетенции, такие как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т. д., необходимы другие методы.

Популярность тестов обусловлена дешевизной с точки зрения необходимых финансовых и временных ресурсов. Так, в среднем тестирование одного человека пакетом методик занимает один-два часа и стоит 50–200 у. е. Тестирование часто проходит на компьютере, поэтому возможно его дистанционное проведение. При использовании ЭВМ результаты генерируются автоматически, а количество одновременно тестируемых специалистов ограничивается только техническими возможностями.

Если индивидуальные интервью с каждым участником по результатам тестирования не понадобятся, то требования к персоналу, проводящему тестирование, невысоки: это простая, механическая работа. Но зато они возрастают по отношению к специалистам, которые будут обобщать результаты и формулировать рекомендации. Эти люди должны быть достаточно компетентными, чтобы учитывать возможности и ограничения метода тестирования.

Интервью по компетенциям представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в обычной для него рабочей обстановке: как он принимает решения, как планирует и осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях… Структура и содержание интервью разрабатывается специально под те компетенции, которые в нем оцениваются.

Если вы ограничены во времени или вам необходимо достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценке потребности в обучении, то этот метод подойдет идеально. Его также применяют в качестве дополнительного при проведении ассессмент-центра и глубинного интервью.

При оценке управленческого состава обычно измеряется порядка 8–12 компетенций, что занимает два-три часа и обходится от 500 до 1000 у. е. за одного человека. Точность получаемой информации высока и составляет 0,5–0,6. Сложность метода требует высокого профессионализма специалистов, которые проводят процедуру, обобщают ее результаты и дают обратную связь.

Если вы приняли решение о проведении интервью по компетенциям в вашей компании, тщательно отберите специалистов. Неопытный консультант, как правило, не умеет контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Он легко попадает в ловушку «имитации», когда сотрудник только демонстрирует те или иные компетенции, подменяя реальные опыт и знания своими представлениями о том, как это должно быть. Например, нередко человек способен подробно рассказать, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, но в реальных ситуациях эффективно делать этого не умеет.

Кроме того, стоит помнить, что ряд компетенций очень трудно оценить в интервью, например, лидерство, влияние, умение работать в команде. Лучше всего они проявляются в специально организованных деловых играх, моделирующих реальные рабочие ситуации. Такие возможности предоставляет метод ассессмент-центра.

Ассессмент-центр — это оценка компетенций сотрудников через наблюдение их реального поведения в деловых играх. Внешне ситуация очень похожа на тренинг: участникам предлагаются бизнес-задания, но цель процедуры не развитие умений и навыков, а оценка действий играющих.

Ассессмент-центр стоит использовать как экономичный и наиболее точный способ оценки руководителей высшего и среднего звена с целью выявить потребности в обучении, оценить его эффективность, сформировать кадровый резерв.

Высокая точность оценок в ассессмент-центре (0,6–0,8) обеспечивается целой системой мер. Во-первых, игровые задания специально разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации. Во-вторых, для оценки каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко снижает шансы участника замаскировать истинный уровень развития тех или иных навыков или личностных черт. В-третьих, в каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует те аспекты поведения своего подопечного, которые относятся к наблюдаемой компетенции. В-четвертых, за каждым из играющих в различных заданиях наблюдают разные эксперты, что уменьшает действие субъективных факторов последних. Кроме того, предлагается широкий спектр игровых ситуаций: групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Тем самым создаются все условия, чтобы играющий мог максимально себя проявить.

Надежность метода ассессмент-центра повышается еще и тем, что эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни определенной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы спросить участника о том, как он проявил себя в игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.

Выглядит заманчиво, не правда ли? Но за высокую точность результатов оценки вам придется расплачиваться и не только наличными. Ассессмент-центр может продолжаться от полудня до двух дней в зависимости от количества компетенций (для позиций топ-уровня не меньше десяти), которые необходимо оценить. После чего эксперты тратят еще один день на согласование оценок, которые определяются не как среднее арифметическое, а как результат обсуждения нюансов поведения каждого участника в каждом упражнении по каждой компетенции. После этого несколько дней уходит на написание индивидуального отчета по всем участникам и проводится их сравнительный анализ. Уверены, вас уже не удивляет высокая точность оценок, полученных методом ассессмент-центра, временные затраты кажутся оправданными, а стоимость — от 400 до 1000 долл. за одного человека — более чем скромной.

Если же вы хотите подстраховаться, например, в особо ответственных случаях (выбор преемника, назначение нового топ-менеджера), то для повышения точности «оцифровки» сотрудников деловая игра может дополняться вспомогательными процедурами: тестированием, интервью по компетенциям или глубинным психологическим интервью.

Глубинное психологическое интервью . Если вам важно понять, что именно мотивирует наемного управляющего, каковы его жизненные ценности, на что направлены амбиции, как он выстраивает отношения с людьми, как анализирует информацию и принимает решения, каковы его психологические особенности и уникальные личностные преимущества, то получить такую детальную оценку — психологический портрет сотрудника — поможет глубинное интервью. Помимо анализа жизненных ситуаций топ-менеджера оно включает в себя и подробный анализ биографических данных.

Такую ювелирную психологическую оценку руководителю необходимо заказывать для снижения риска при принятии особо дорогих решений: при назначениях, продвижениях, увольнениях, а также при планировании мероприятий повышения личностной эффективности топ-менеджеров (коучинг). Проведение глубинного интервью требует особо высокого профессионализма специалиста, психологической проницательности и умения контролировать субъективные факторы, влияющие на восприятие. Стоимость оценки этим методом составляет от 2000 до 5000 долл. за человека в зависимости от того набора методов, который будет заказан.

Результаты оценки персонала

Оценка персонала имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат — это информация в той форме, в которой хочет получить ее заказчик (отчет, беседа по итогам с консультантом). Косвенный результат — импульс к профессиональному саморазвитию тех сотрудников, которые знали о проводимых мероприятиях. После же получения обратной связи о результатах (как правило, проводится индивидуальная беседа) работник начинает лучше понимать свой текущий уровень профессионального развития, осознает, каких именно качеств ожидает от него организация, каким образом они должны проявляться и как их можно развивать на рабочем месте. Он также обсуждает с консультантом шаги по саморазвитию и обучению.

Мнение. Оценка персонала компании — это всегда стресс для сотрудников. Как правило, они реагируют негативно, поскольку ни один человек никогда не бывает уверен в том, что он полностью удовлетворяет всем требованиям, которые к нему предъявляют. С другой стороны, каждому хочется узнать про себя побольше. Так что предстоящая процедура и страшит, и интригует сотрудников.

Для того чтобы это «страшно» нивелировать, нужны дополнительные действия, которые внесут позитивный смысл в оценочные мероприятия. Прежде всего сотрудников обязательно надо проинформировать о планируемой оценке персонала и ее целях, а также по окончании процедуры рассказать о результатах. В противном случае у людей возникнет ощущение, что на них собирают досье. А это провоцирует страхи и напряжение, которые могут реально понизить финансовые результаты деятельности. Кроме того, персонал важно известить о том, что по итогам оценки произойдет что-то позитивное: обучение, продвижение на вышестоящие позиции, коррекция оплаты труда.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
-10
-1