Как вырастить своих тренеров

Сторонние тренеры не впечатляют, так как не знают специфики вашей компании. Выращивайте своих тренеров из сотрудников-профессионалов

С большим трудом HR-служба нашла тренинговую компанию, предлагающую приемлемую программу обучения для менеджеров по работе с поставщиками. Но тренинг не дал нужных результатов: менеджеры по-прежнему не готовы к внештатным ситуациям, не умеют работать с возражениями. Тогда HR-директор предложил руководителю отдела поставок самому провести занятия для подчиненных и разъяснить, как следует действовать в разных ситуациях. Эффект был ощутим сразу.

Уже через три месяца случаев срывов или задержек поставок стало меньше на 50 %. Соответственно и останавливать бизнес-процессы компания стала гораздо реже, снизилось количество простоев. И все потому, что руководитель отдела поставок в своем тренинге сумел показать общие принципы общения с поставщиками как бы через призму специфики работы компании, особенностей тех материалов, которые она закупает, а также характеристик продукции компании. Он продемонстрировал, как эти принципы нужно применять в работе, как нужно выстраивать диалог с поставщиками, как их убеждать, как воздействовать на них и как страховаться на тот случай, если они окажутся ненадежными.

Тогда у HR-директора и возникла идея готовить тренеров внутри компании из своих сотрудников. Это и дешевле (не надо платить сторонним тренерам), и надежнее, так как обучение будет тесно увязано с работой компании. Вместе с генеральным директором решили: если нужно передать практический опыт работникам, обучение компания проводит сама.

HR-cлужба принялась за работу. Сначала ей предстояло выявить тех сотрудников, которые потенциально могут стать тренерами, затем проверить, способны ли они на это на деле, и потом обучить. Расскажу, опираясь на наш опыт, как мы это делали.

Из каких сотрудников получатся внутренние тренеры? Есть как минимум три категории

Это сотрудники, которые, возможно, уже сейчас помогают коллегам, поддерживают их, обладают заслуженным авторитетом у коллег. Их можно разделить на три категории.

Ольга АЛЕКСЕЕНКО,директор Центра развития персонала НОМОС-БАНКа

Будущих тренеров направляем поработать в сектор продаж, а также на курсы экспертов, снабжаем литературой

Поработать в секторе продаж мы направляем сотрудника для того, чтобы понять, сможет ли он обучать. На новом месте он сам осознает, нравится ли ему общаться с людьми, объяснять им те или иные нюансы, готов ли он заниматься этим. Мы тоже увидим, насколько он пригоден для тренерской работы. Кроме того, мы планируем правильное развитие кандидата в тренеры. Он посещает семинары, которые ведут ключевые эксперты, наблюдает, как они работают с аудиторией. Помимо этого, мы даем возможность будущему тренеру посетить HR-мероприятия, узнать о разных методах и формах фасилитации, таких как workshop (с англ. – семинар), мастерская, круглый стол, стратегическая сессия. Но и самостоятельная подготовка необходима. Мы снабжаем тренера учебной и методической литературой. После того как тренер вступил в должность, он посещает внутренние семинары и мастер-классы в Центре развития персонала НОМОС-БАНКа.

Первая категория: добровольные помощники в службах. Как правило, это сотрудники со стажем, обладающие нужными знаниями и готовые помочь советом и добрым словом своим коллегам. Таких сотрудников в отделах уважают, многие считают их «душевными друзьями». Чтобы выявить их, можнонаправить в подразделения HR-менеджеров, которые разузнают у людей, кого они считают своими неофициальными наставниками. Либо проведите опрос на корпоративном сайте. Вывесите всего один вопрос: «Кто из коллег Вам помогает, поддерживает Вас в работе?» Попросите ответить на него.

Пример

В крупной консалтинговой компании (аудит и юридические услуги) старшим аудитором уже семь лет работает Елена М. К ней всегда обращаются за помощью молодые специалисты, и она объясняет им премудрости ремесла. Новички очень благодарны женщине и при любой возможности выражают это. HR-директор был в курсе того, что Елена М. пользуется уважением у коллег. Кроме того, женщина была на хорошем счету и у руководителя отдела. Он ценил ее за то, что подчиненная успешно проводит встречи с клиентами, находит общий язык даже с самыми требовательными. А недавно НR-директор, просматривая личное дело Елены, увидел, что первое образование у нее психологическое. Это сразу навело его на мысль: «Нужно предложить Елене стать тренером! Она очень подходит для такой роли». Сотрудница согласилась. В ее работе появилось ощущение новизны. Те, кого она обучала, были очень довольны ею.

Вторая категория: специалисты, которые претендуют на роль экспертов в компании. Иначе говоря, их ценят не только в конкретном подразделении, а в масштабах всей компании, настолько они опытны, профессиональны и авторитетны. Стать экспертом для них – это словно взлет в карьере. Предложите им быть не просто экспертом, а тренером-экспертом. Не исключено, что они воспримут это с энтузиазмом, быстро освоят методики обучения.

Третья категория: сотрудники с харизмой, способные вырабатывать оригинальные идеи и заражать ими окружающих. Если у человека получается продвигать свои начинания, значит, он умеет донести свою мысль до окружающих, а также убедить их в том, что она правильная. Такого сотрудника однозначно стоит приглашать в тренеры. Скажите ему, что, став тренером, он сможет поделиться своими идеями с аудиторией, вовлечь ее в их реализацию, а заодно усовершенствовать рабочие процессы в компании.

Обратите внимание: как бы парадоксально это ни звучало, для тренера важнее уметь «заражать» других своими идеями, чем быть суперпрофи в той сфере, о которой он рассказывает на уроках.

Наталья ЛИХОДИЕВСКАЯ,Директор по персоналу компании Softline

Мы вырастили тренеров из инженеров – научили их технологиям публичного выступления

Мы хорошо понимали, что в большинстве случаев хороший IT-инженер – это плохой преподаватель. Но на рынке нет готовых успешных тренеров по hard skills (по специализированным навыкам и знаниям). Поэтому нам пришлось внутри компании искать человека, который владел бы этими знаниями, а затем учить его преподавать. Это гораздо проще, чем пригласить со стороны человека, умеющего преподавать, но не владеющего IT-технологиями. Обучить им практически невозможно. И мы стали преподавать искусство публичных выступлений инженерам, предложили им побыть ассистентами действующих бизнес-тренеров (не по продукту!). Затем помогли нашим начинающим тренерам определиться с тематикой занятий, дали возможность набить руку, проводя вебинары. Результатом мы довольны: тренеры, являясь профессионалами в точечных областях, более бизнес-ориентированы и обучают сотрудников лучше.

Попросите сотрудников написать краткое эссе «Человеком какой профессии я представлял себя в детстве»

Логика этого метода проста: играя, дети интуитивно выбирают для себя те роли, которые близки им, соответствуют их темпераменту и характеру. А значит, по тому, кого изображал в детстве сотрудник – врача, инженера, таксиста, – можно предположить, кем он видел себя во взрослой жизни. По мнению психологов, те люди, кто играл в учителя, склонны к преподавательской работе.

Пример

На просьбу HR-службы написать краткое эссе о своих играх в детстве откликнулись 358 сотрудников. Их попросили ответить на три вопроса: «Как называлась игра, в которую Вы играли?», «Какую роль Вы исполняли?», «Чем для Вас была привлекательна эта роль?». 23 сотрудника указали, что они изображали воспитателя детского сада или учителя, организатора развлекательных мероприятий. Авторов этих эссе HR-менеджер пригласил на тестовые отборочные мероприятия. Успешно прошли их 10 человек, а тренерами стали четыре.

Чтобы сотрудники сами хотели стать тренерами, «продайте» им идею, обещайте карьерный рост

Подавайте программу подготовки внутренних тренеров как важный для сотрудников и компании проект, от реализации которого зависят бизнес-показатели, положение организации на рынке.Разместите на внутреннем сайте описание проекта, его цели и задачи (повышение профессионализма сотрудников, укрепление компании), а также условия и требования к желающим. Обозначьте и то, как будет проходить отбор. Самое главное – не забудьте описать, какие бенефиты получит тот, кто станет тренером. Отметьте, что у специалиста, ставшего тренером, будет особый статус, его будут приглашать на важные совещания при гендиректоре, расскажут о его успехах и достижениях подопечных в корпоративных СМИ. Если есть возможность использовать более сильные стимулы, то не отвергайте и их. Например, повышать по карьерной лестнице тренера. Особенно если он совмещает преподавание с прежней работой (так как тренинги приходится проводить нечасто). Либо пообещайте премирование за результаты обучения.

Пример

В компаниях европейских государств принято предлагать сотрудникам, которые являются высококлассными специалистами и которым не меньше 30 лет, попробовать себя в роли тренера. Это значит, что в течение полугода или года высококлассный специалист будет обучать своих коллег тому, в чем сам является профи. Когда срок закончится, HR-служба замерит результаты – протестирует обученных. Если не менее 70 % учеников улучшили свои знания, то тренер получает повышение. Он возвращается в свое прежнее подразделение, но уже в новом качестве. Такая практика существует в Европе уже 30 лет. Тренеров, которые бы возвращались без повышения, не было.

Самый простой способ проверить, получится ли из сотрудника тренер, – попросить его провести демо-тренинг

Тренинг этот должен быть немного условным: продолжительность не более часа, тема – простая.Пусть расскажет о том, что хорошо знакомо всем, включая HR-ов. Словом, нужно выбрать тему, не связанную с его профессией. Иначе Вы не сможете оценить, насколько хорошо он излагает мысли, как глубоко прорабатывает каждую деталь и нюанс. Скажем, попросите кандидата в тренеры объяснить, как складывать из бумаги самолетики, сделать аппликацию или научить играть в настольную игру «Домино».

Вероника АНИСИМОВА,Директор по персоналу компании «БлескСервис»

Выбирайте в тренеры тех, кто пользуется авторитетом среди коллег. Проведите первые тренинги вместе

К сотрудникам, у которых есть авторитет среди коллег, идут за советом, им доверяют. Как правило, они становятся эффективными наставниками – их подопечные показывают устойчивую динамику роста показателей. Нередко эти опытные сотрудники становятся и хорошими тренерами. Обратите внимание на некоторые качества, которые должны присутствовать у потенциальных тренеров: владение речью, креативное мышление, стрессоустойчивость. Но прежде с тренерами надо поработать, подготовить их к работе. Научите их писать программы обучения, а первые тренинги проводите совместно. При возможности подключите других тренеров в качестве наставников. Кроме того, периодически направляйте будущих тренеров на семинары уже состоявшихся успешных преподавателей. Подпишите начинающих на специализированную литературу, журналы. Так Вы сможете подогреть желание сотрудника развиваться в этой области, разожжете его интерес.

Процедуры для отбора: интервью, личные данные, ассессмент-центр с ролевыми играми

Одного желания человека стать тренером, даже сильного, недостаточно. Нужно, чтобы человек действительно умел обучать. А также выдержал бы и не самые приятные стороны этого занятия:общаться с большим количеством людей (ведь обучение будет проходить в группах, а не индивидуально); разъяснять какие-то сложности тем, кто не сразу понял; готовиться к занятиям.

Чтобы оценить, готов ли к этому сотрудник, используйте комплекс инструментов. В банке «Хоум Кредит», к примеру, сначала все желающие проходят собеседование в HR-службе, рассказывают, чем их привлекает позиция тренера, почему они претендуют на нее. Затем руководитель управления посттренингового развития сотрудников оценивает каждого кандидата по следующим данным: стаж, опыт работы, возраст, образование. Предпочтение отдается тем, кому не меньше 30 лет и кто долго проработал в банке. Затем кандидатов приглашаюм на ассессмент-центр. Здесь проверяюм, насколько развиты у них коммуникативные навыки, ориентированы ли они на развитие своих будущих подопечных.

Пример

В ходе ассессмент-центра претендентам на должность тренера предлагают поиграть в «Красный квадрат». Группе, в которой не должно быть больше 12 человек, предлагается за 15 минут сложить на полу из куска веревки квадрат. Только сделать это нужно с завязанными глазами и не разговаривая. Так проверяется, насколько люди умеют взаимодействовать с окружающими, кто из них более сильный лидер, а кто – менее, есть ли среди них те, кто захочет в первую очередь помочь другому, а не выполнить свою часть работы. Предпо- чтение отдается тем, кто ориентирован на то, чтобы помогать другим.

Будет ли сотрудник ответственным тренером, не станет ли превозносить себя над учениками?

Незнание – факт, который нужно исправить. Так тренер должен относиться к неосведомленности учеников. Чтобы понять, насколько ответственно он будет готовиться к занятиям, проявит ли терпимость к чужим ошибкам, есть разные способы.

Пример

Чтобы выяснить, обладают ли кандидаты в тренеры такими личностными качествами, как добросовестность и ответственность, Директор по персоналу протестировал всех кандидатов с помощью опросника уровня субъективного контроля (УСК) Джулиана РОТТЕРА.

Людмила ПЕТРЯХИНА,Директор по персоналу Efes Rus

Тренеры нашей компании оттачивают свое мастерство, устраивая для себя бизнес-симуляции

Они выполняют упражнение Management of Beer Business (управление в пивном бизнесе). Суть в следующем: тренеры в течение дня разыгрывают практические ситуации и сами исполняют определенные роли. По сути, они выступают друг для друга в качестве тренеров и со стороны видят ошибки другого, могут оценить положительные качества. Мы строго отбираем тех, кто станет внутренним тренером. У сотрудника должен быть большой опыт работы в той сфере, где он будет преподавать. Также важны личностные качества кандидата – коммуникабельность, открытость, любовь к людям. Если их нет, то из сотрудника вряд ли выйдет хороший тренер. Я в этом убеждена.

Научите кандидатов в тренеры учить других. Даже если кто-то из них делал это раньше

И тех, кто уже когда-то преподавал, все равно надо отправить на обучение. Возможно, они обучали людей, оперируя своими собственными наработками. Например, очень часто непрофессиональные тренеры полагают, что проводят тренинг, а на самом деле ведут прото-тренинг. Иначе этот вид занятий еще называют тренинговой лекцией. Преподаватель на них много рассказывает, но как таковой отработки навыка нет, хотя на уроке и проводятся неструктурированные презентации. В результате люди покидают эти уроки без обратной связи, не понимают, как им нужно действовать. Обучайте будущих тренеров в два этапа.

Этап 1. Повысьте знания о продукте (услуге) компании. Тренер должен изучать теоретические материалы – читать книги, посещать производство компании, брать консультации у коллег. Сразу после того, как тренер узнал что-то новое, просите его объяснить это Вам или одному из HR-ов вашей службы. Если Вы поймете все, о чем он рассказывает, значит, его обучение проходит не зря.

Этап 2. Отработайте техники обучения . Тренер продумывает, как нужно подавать слушателям материал и как работать с группой. Посоветуйте ему, выстраивая урок, мысленно отвечать на вопросы: «Что является самым интересным в моем выступлении?», «Что мне было непонятно, когда я это изучал?». Это поможет ему выявить те моменты, которые могут быть наиболее сложными для обучаемых. Он сможет сделать правильные акценты, заинтересовать слушателей. Кроме того, порекомендуйте тренеру использовать нестандартные методы обучения: экскурсии в цеха завода, настольные и компьютерные игры. Информацию, представленную в графическом виде или в ярком визуальном образе, запомнить проще.

Напомните тренерам: к каждой теоретической мысли – два-три примера из практики. Тогда слушатели лучше усвоят новое. Это подтверждается исследованием ПАЛМЕРА, который вывел закономерность: участники тренинга, которым приводят как минимум три примера на каждый вопрос, запоминают в два раза больше.

Возможно, первые планы занятий Вам придется составить вместе с тренером. Когда этот навык будет отработан, помогите ему научиться работать с группой (см. схему ниже).

Снимите занятие начинающего тренера на видео и затем разберите, как все прошло

Просмотрите эту запись вместе с кандидатом в тренеры. Возможно, Вам даже не придется объяснять тренеру, какие ошибки он допустил: взглянув на себя со стороны, сотрудник сам скажет, что он делал неправильно. Значит, есть надежда, что в следующий раз он не совершит подобных ошибок. Можно также записывать и разбирать занятия других тренеров. Наблюдая за конкретными моделями поведения, ваши начинающие преподаватели быстрее поймут, как нужно себя вести, и выработают свой стиль.

Оптимальная нагрузка на тренера – 12 дней занятий в месяц

Это в том случае, если сотрудник занимается только обучением персонала. Остальное же время (еще 10–11 рабочих дней при 5-дневной рабочей неделе) он будет тратить на методическую работу, обработку результатов и подготовку к занятиям.

Если же тренер совмещает преподавание со своими прежними обязанностями, то сначала предложите ему проводить один тренинг в две недели. Потом увеличьте количество до одного в неделю. Эта нагрузка оптимальна, если в группе 12–15 человек. При меньшей же численности (меньше 10) или слишком большой (больше 20) нагрузка возрастает (вопреки общему мнению!). Помните это, если хотите сохранить эффективного сотрудника надолго.

Схема. Как сделать треннинг эффективным: четыре принципа работы с группой учащихся

hr-director.ru

 

Рубрика: 
Ключевые слова: