Как выбрать IT-систему для автоматизации управления финансами

Сначала о граблях, по которым ходят финансисты в поисках ИТ-решений. Во-первых, многие компании при выборе программного продукта отталкиваются от возможностей конкретной системы, не анализируя собственные потребности, и терпят неудачу. Во-вторых, нередко интеграторы, предлагающие ИТ-систему, на этапе продажи много обещают и делают акцент на ее возможностях. При этом они не уточняют, что формулировки «система позволяет…» и «в вашей компании будет внедрено…» – это разные вещи, поскольку помимо возможностей самого продукта успех внедрения обусловлен целым рядом аспектов. Это методология и корректная постановка задачи, формализация и оптимизация процессов, интеграция системы и миграция данных, обучение и управление изменениями. Если компания проигнорирует какой-либо этап, то получит проблемы различной степени тяжести.

Пример

Крупная дистрибьюторская компания «Гамма трейдинг»* автоматизировала бюджетирование с помощью ERP-системы от одного из ведущих западных вендеров. Система предоставляла огромные возможности по детализации данных и их обработке, и впечатленный возможностями контроля менеджмент дал добро на внедрение. «Гамма трейдинг» получила все обещанные возможности: бюджет формировался на один год, был очень детальным, с многоэтапной процедурой согласования и контроля. Но при этом бюджетирование занимало четыре месяца, в течение которых работа компании практически останавливалась. Иными словами, персонал тратил много сил и времени на подготовку, а на исполнение бюджета сил уже не оставалось. Желаемого эффекта от внедрения компания не получила.

* Название компании изменено.

Хотя сам выбор системы – важный фактор успеха, он все же не ключевой. Зачастую менеджмент не понимает, чего именно не хватает компании и каким должно быть решение. Ведь далеко не всегда нужно покупать дорогую единую ИТ-систему – инструменты автоматизации могут быть разными. Согласованность же бизнес-задач достигается с помощью технической интеграции и использования единой сквозной методологии.

От коллег-финансистов приходилось не раз слышать утверждение: нам не нужна методология, мы купим best practice вместе с внедрением ERP. Увы, получается так далеко не всегда. Во-первых, эксперты-интеграторы порой не владеют квалификацией, достаточной для решения именно ваших задач. Чтобы лучшая методология была реализована в купленной вами ИТ-системе, нужно получить на проект опытных специалистов, способных видеть цельную картину. Но зачастую интегратор привлекает экспертов с довольно узкой экспертизой или просто технических специалистов, работу которых можно описать фразой «скажите, как надо, мы сделаем». Иными словами, они не столько приносят лучшие практики, сколько сами ждут грамотной постановки задачи.

Во-вторых, если интегратор предлагает систему, способную решить поставленные задачи, это не означает, что в компании решение будет работать. Когда персонал не понимает смысла в использовании некоторых функций ИТ-системы, постепенно она деградирует до уровня работающих с ней исполнителей.

Потребности менеджмента

Как правило, именно финансовый директор анализирует потребности компании в ИТ-системе и необходимых элементах управления, поскольку способен мысленно представить свою повседневную работу в виде структурированного перечня задач. В таблице 1 перечислены ключевые инструменты финансового управления и задачи, которые с помощью них решаются. Структура задач и инструментов может выглядеть по-другому, в зависимости от концепции управления. В компании Inventive Retail Group стратегическая модель используется для долгосрочного планирования – на срок от трех лет и более, бюджетирование – для детализации в пределах одного года (контроль исполнения показателей стратегической модели), KPI помогают акцентировать внимание на наиболее важных показателях и оценивать результаты работы подразделений и служб компании. Ну а учет и отчетность (модель-факт, бюджет-факт, KPI-факт, аналитическая отчетность для управления по KPI) позволяют собирать данные, формировать бухгалтерскую, налоговую и управленческую отчетность, то есть информационно и аналитически поддерживают первые три инструмента.

Таблица 1. Инструменты финансового управления компании

Схема. Финансовое управление ресурсами в Inventive Retail Group

Пример

В Inventive Retail Group в стратегической модели, бюджетировании и управленческой отчетности используются сопоставимые форматы выходных форм (отчет о прибылях и убытках и баланс). Плановые значения статей стратегической модели и бюджета, а также KPI считаются на основе единых нормативов и алгоритмов. Модель уточняется (на это уходит примерно неделя) раз в квартал – для этого проводится сессия стратегического планирования с ключевыми сотрудниками. Далее нормативы из модели используются для формирования бюджета на ближайший квартал, что занимает еще полторы–две недели. На основе бюджета формируется лист KPI для исполнения в текущем квартале. Принятый порядок позволяет планировать бизнес с высокой точностью и не тратить много времени и сил «нефинансовых» сотрудников компании.

Требуемая функциональность

Переходим к автоматизации управления финансами. Прежде всего, нам понадобится сформулировать перечень функций, которые критичны для успешной реализации проекта, а также оценить возможности ИТ-системы. Однако финансовый директор не всегда свободен в выборе, поскольку автоматизировать процессы организация могла ранее, и с этим приходится считаться. В таблице 2 приведены типовые требования к функциональности систем моделирования, бюджетирования, KPI, учета и отчетности. Поясним некоторые пункты.

Контроль версий модели. Эта функция позволяет построить модель по нескольким сценариям: оптимистичному, пессимистичному и др.

Консолидация. Это и вычислительный процесс (построение бюджета или отчетности компании), и методы получения данных от ЦФО, начиная от сбора первичной информации (файловый обмен или единая база данных) до построения общего консолидированного бюджета.

Планирование «от достигнутого». Это возможность переноса данных предыдущего периода на последующий. Позволяет автоматически рассчитать бюджетные статьи, используя бухгалтерский или управленческий учет.

«Скользящее» планирование. Данный функционал позволяет поддерживать модель в актуальном состоянии. Модель регулярно корректируется – к периоду планирования добавляется один временной интервал, истекший период наполняется фактическими данными, а плановые показатели актуализируются.

Моделирование «Если, то». Повышает эффективность процессов построения и анализа модели. Например, пользователь может вручную скорректировать значение одного показателя и оценить изменение зависимых от него статей. Удобно для анализа чувствительности финансовых результатов.

Расчет финансовых результатов. Изначально настроенные алгоритмы расчета основных финансовых показателей (ликвидность, рентабельность и др.) значительно облегчат планирование и анализ исполнения бюджета сотрудникам финансовых служб.

Таблица 2. Типовые требования к функциональности ИТ-системы

Инструменты автоматизации

ИТ-системы обладают различными возможностями, однако далеко не все нужны заказчику, а многие решения обладают весьма существенными ограничениями и провоцируют конфликт интересов в компании. Например, присутствие детальных статей и аналитик в бюджете требует, чтобы данные вводились и в учетной системе, что может привести не только к ее перенастройке, но и к повышению нагрузки на финансовую службу. А детализация KPI полезна для распределения задач между менеджментом, однако чем больше показателей, тем более «размытой» становится роль каждого из них. Поэтому компания, определившись с набором инструментов, должна рассчитать и как они должны работать. В ходе обсуждения могут выявиться противоречащие требования, которые лучше устранить до общения с потенциальными интеграторами.

Переходим к поиску ИТ-систем на рынке, подходящих под выбранные требования, и приглашаем интеграторов для презентаций. Если заказчик хорошо подготовился к выбору средств автоматизации, многие вопросы к исполнителям возникнут заблаговременно и будут заданы вовремя, а не задним числом. Например, любая система бюджетирования позволяет согласовывать бюджеты, однако далеко не во всех можно реализовать согласование гибких (с указанием верхнего и нижнего пределов натуральных показателей) бюджетов с жесткими нормативами стоимости на единицу натурального показателя. Так, если у компании есть логистические процессы, зависящие от других направлений (например, продаж), норматив стоимости перевозок на 1 км может быть жестко определен. Но общая сумма транспортных расходов зависит от количества и типов перевозки, а эти данные обычно заранее неизвестны. Поэтому согласование фиксированного бюджета транспортных расходов в этом случае неудобно.

ИТ-системы различаются по назначению и имеют свои сильные и слабые стороны. Прежде всего, деление по категории: транзакционные или информационно-аналитические. Первые используются для ведения учета повседневных операций. Пожалуй, наиболее известным представителем транзакционных систем на российском рынке остается «1С: Бухгалтерия». Преимущество системы в том, что только транзакция («операция», «документ» в терминах «1С») может изменить данные, то есть любое изменение числовых данных можно расшифровать по документам и определить, кто и когда их ввел. Однако такие системы не предназначены для анализа данных и сбора показателей, выполняемых однократно за период, – этим целям соответствуют информационно-аналитические системы (Business Intelligence systems, BI). Информация в них вводится в формате таблиц произвольной (настраиваемой) структуры. BI используют в процессах планирования, бюджетирования и анализа.

Второе деление ИТ-систем – по специализации: узкоспециализированные (нишевые), комплексные (ERP-системы) и универсальные. Первый тип решений позволяет реализовать функциональность, предназначенную для решения узких задач. К примеру, это системы складского или бухгалтерского учета строительных компаний. У них есть существенные ограничения, зато в своей области они предоставляют возможности, которых зачастую больше нигде нет. Так, система складского учета будет не только учитывать товарные запасы, но и отслеживать их размещение с точностью до места на полке, система ТОРО (техобслуживания и ремонта) – планировать загрузку оборудования с учетом графика ремонтов и автоматически делать заказ на поставку запчастей и выполнение работ по техобслуживанию.

EPR-системы обладают широким спектром функциональных возможностей, однако сложность внедрения и настройки, а также стоимость многим компаниям не по карману.

ERP – не «коробочный» продукт и требует длительной (от шести–девяти месяцев до нескольких лет) настойки.

И, наконец, универсальные системы – они достаточно гибки и предоставляют много возможностей, однако почти всегда требуют детальной постановки задачи и напоминают конструктор. То есть ограничений мало, но и объем изначально заложенных настроек тоже минимален. Самый яркий пример такой системы – MS Excel, использование которого оправданно до определенного предела, а далее требует высокой квалификации исполнителя.

Характеристики ИТ-системы

Итак, компания определилась с типом системы и изучила функциональные возможности решений на рынке. Переходим к ее техническим возможностям. Различные технические ограничения ИТ-решений могут стать проблемой для компании, поэтому стоит заранее обсуждать с интегратором не ограничения вообще, а конкретные задачи, которые должна решать ИТ-система. Некоторые информационно-аналитические системы обладают колоссальными возможностями по хранению аналитических разрезов данных, например, информацию о выручке и себестоимости: по каналам продаж, по регионам, по местам возникновения затрат, по артикулам и сезонам. В то же время они поддерживают только операции суммирования по подытогам и не могут перемножать или делить числа, хранимые в этих разрезах. Для анализа продаж и маржи это, в общем-то, и не нужно, но для KPI и нормативов может быть критически важным. Аналогично ИТ-система может хранить сотни тысяч значений для каждой аналитики, но только плоским списком (без групп и иерархии), или же она теоретически может вести учет в нескольких аналитиках по любому счету, но на практике каждый документ будет проводиться по четыре-пять минут.

Финансовому директору оценить и предусмотреть все технические ограничения сложно, однако многие из них можно проверить на самом раннем этапе. Практика показывает, что все технические вопросы доверять только ИТ-директору не следует. Выбор решения крайне важен, поскольку потом изменить его бывает очень сложно и дорого, а подчас невозможно. Подсчитайте, сколько предположительно пользователей будет пользоваться ИТ-системой, в том числе сотрудников, которые будут вводить данные и просматривать отчеты. Также стоит уточнить, есть ли успешные внедрения с сопоставимым или большим числом пользователей. Если компания территориально распределена, нужно обратить внимание на возможности ИТ-решения по работе с удаленными терминалами. Поскольку современные системы поддерживают технологию «тонкого клиента» и offline передачи данных, не лишним будет уточнить, какие требования к каналам передачи данных. Приблизительно оцените, сколько данных должно вноситься в день в момент пиковой нагрузки (закрытие периода, составление бюджетов и так далее), причем желательно сделать это с точностью до порядка: например, «50 бюджетов, до 200 строк в каждом» или «до 400 документов в день в 20 отделениях».

Вы отобрали оптимальные варианты, составили список пожеланий и вопросов интегратору, остается уточнить еще одну деталь: есть ли у интегратора опыт внедрения в вашей индустрии и в компаниях аналогичного масштаба. Скорее всего, вам не откажут в просьбе предоставить контакты коллег-финансистов, участвовавших в проектах. У них можно уточнить, что вызвало трудности при внедрении, насколько ИТ-система оправдала их ожидания. Стоит поинтересоваться и конкретными результатами реализованного проекта, к примеру, как долго собираются отчеты. Возможно, обычный каждодневный отчет по дебиторам строится в течение нескольких минут. Или выяснится, что закрытие периода длится 12 часов и его запуск «в ночь» останавливает работу на половину следующего дня.

Стоимость внедрения и обслуживания

Остается определить стоимость внедрения. Ориентировочно затраты можно понять сразу, однако есть важные детали. Стоимость внедрения – это не только лицензии и примерная стоимость услуг интегратора, но и влияние ИТ-решения на компанию – стоимость последующей перенастройки и поддержки. Кроме того, в полной стоимости владения нужно учесть затраты, которые компании придется понести в дальнейшем. В частности, некоторые вендоры взимают определенный процент от изначальной стоимости лицензий в качестве обязательного ежегодного платежа, другие дополнительной платы не берут, но каждое значительное обновление придется покупать. Минимальный перечень вопросов, которые стоит уточнить при анализе стоимости системы, приведен в таблице 3. Там же указана степень важности ответов на них для различных элементов системы.

На следующем этапе финансовый директор составляет план работ по автоматизации, то есть планирует ресурсы на проект, который будет дополнительной нагрузкой специалистов к текущим обязанностям.

Таблица 3. Анализ стоимости ИТ-системы

Нажмите чтобы увеличить таблицу.

Илья Борисовский — независимый консультант, Роман Борисов — финансовый директор Inventive Retail Group, эксперты журнала "Финансовый директор"

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Аватар пользователя DM2