5 причин не опоздать в «цифровое будущее»

Говорят, что мы уже живем в цифровой реальности. Каждый день мы слышим новости про цифровые технологии и примеры того, как они могут сделать жизнь людей лучше, а компаниям помочь опередить конкурентов и заработать более высокую прибыль.

«Эксперты» по цифровым технологиям в один голос кричат, что «поезд отправляется, и нужно успеть в последний вагон»!

Попробуем разобраться, так ли это, нужно ли спешить с внедрением цифровых технологий, и если да, то с чего следует начать…

«Сырые» технологии

Желающих продать новые решения легко понять – хочется застолбить новый рынок, пока конкуренты не спохватились. Но зачастую клиентам предлагают довольно сырые технологии, которые просто не делают того, что обещают. Недавно один из консультантов «большой четверки» признался мне, что продукт по роботизации, который они продвигают, не может делать всего, что нужно компании заказчика. Но «это не страшно», ведь новые версии появляются так часто, что к моменту внедрения «все будет уже работать»! Типичная ситуация в наши дни, когда даже Apple, в свое время высмеивающая Microsoft за то, что у них все начинает работать с версии 3.0, начала выпускать новые продукты и операционные системы с дефектами…

Все дело в том, что обещания компаний и реальность все чаще расходятся друг с другом. Технологии будущего – это не то, о чем мы смотрим и читаем в Интернете каждый день. Мы видим многие примеры технологий, способных поменять нашу жизнь, но их способы использования будут не теми же самыми, которые демонстрируют сегодняшние образцы.

Самоуправляемые автомобили не будут применяться массово без единой системы управления дорожным движением, умными дорогами, знаками и светофорами, а также самоуправляемым городским транспортом. Лишь когда вся экосистема крупных городов сложится в единое целое, мы перейдем на их тотальное использование, и тогда обычный автомобиль станет изгоем в городской дорожной сети.

Коммерческое использование дронов для доставки грузов, управления объектами недвижимости, охраны и контроля объектов, наконец, просто для повседневных развлечений невозможно без систем централизованного управления воздушным движением в эшелоне до 300 метров, хабов и аэропортов для дронов, автоматических площадок взлета/посадки, погрузки/разгрузки, станций подзарядки и сервисов по аренде.

Интернет вещей, при всем его потенциале, не заработает без создания новых коммуникационных протоколов, средств шифрования и защиты, без законодательства, регламентирующего правовые последствия взаимодействия объектов IoT, наконец, без цифровых удостоверений личности для людей и реестров прав собственности на «цифровые вещи». 

В желании быть первыми компании пытаются внедрять новейшие технологии с неподтвержденным эффектом внедрения. Желание быть первым оборачивается для компаний напрасной тратой времени и ресурсов, а в итоге уже внедренное решение придется менять на более новое. Один умный человек как-то сказал: «Не так важно быть машинистом поезда, лучше ехать в салоне первого класса».

Бремя автоматизации

Весной этого года я посетил салон крупной газовой компании, которая имеет к тому же сеть фирменных магазинов, продающих газовое оборудование. Меня приятно поразил современный формат магазина, целостный retail book, чистота и порядок на уровне отделений самых лучших банков. Как говорят в рознице, «в магазине все было бы идеально, если бы не покупатели!». Приятного вида продавец за 5 минут выяснил мою потребность, проконсультировал, помог подобрать нужный газовый счетчик, и не потребовалось долго уговаривать, чтобы я протянул ему кредитную карту с намерением оплатить покупку.

Был приятный субботний день, кроме нас двоих в салоне никого не было, и ничто не предвещало беды. Но видимо мои проблемы были запрограммированы – мне пришлось провести в магазине примерно 30 минут, чтобы купить этот несчастный счетчик! В этом магазине все процессы были автоматизированы, разбиты на этапы, и каждый этап мог выполнять отдельный сотрудник. Наверное результат был бы лучше, если бы 50 покупателей одновременно штурмовали этот магазин в рабочий день, а десяток продавцов держали оборону!

Бедняга-продавец грустно посмотрел на мою кредитку, и начал с того, что распечатал из одной известной бухгалтерской программы – чтобы вы думали – счет на оплату. После того как я его подписал, он сделал его ксерокопию и подшил ее в папку. Затем мы проследовали в кассу (в этот день он трудился и за кассира тоже) – для этого он ее открыл, включил компьютер и распечатал мне внутренний документ на оплату и чек терминала об оплате кредитной картой. Все мной подписываемое он обязательно копировал (а возможно и сканировал на МФУ в программу документооборота) и обязательно подшивал копию в соответствующую папку. Затем мы снова вернулись на его рабочее место, и все те же операции повторились с накладной на отгрузку (неважно, что я получил товар лично, а не через курьера) и счетом-фактурой (даже непонятно, зачем физлицу документ на зачет НДС).

Продавец задержал меня как минимум на полчаса, выполняя инструкции, предписываемые ему текущим порядком автоматизации. На каждом этапе использовалась дорогостоящая техника (компьютеры, МФУ и т.д.) и программное обеспечение. Результаты такой автоматизации печальны – плохой клиентский опыт, низкая производительность труда, выброшенные на ветер инвестиции в технику и софт, горы ненужных данных и электронных/бумажных документов.

Проблема бюрократии за 100 лет почти не изменилась – справка, пусть даже электронная и полученная в государственном онлайн-сервисе, по-прежнему решает многое. Компании не знают, как подойти к автоматизации, и бездумно копируют чужой опыт, зачастую – не самый лучший. Компьютеры и оргтехника «известных» брендов, «проверенное» ПО вроде Microsoft или 1С на каждом рабочем месте – это тоже самое что одевать костюм одного размера на любого человека независимо от пола и возраста!

Поверх такой автоматизации бессмысленно внедрять цифровые технологии. О каком CRM, омниканальности и цифровом клиентском опыте можно говорить в данной ситуации? Для начала бизнесу необходимо разобраться с тем зоопарком систем и технологий, которые уже используются в компании. Вместо того, чтобы интегрировать рабочее место продавца с рабочим местом кассира, не лучше ли подумать о том, чтобы вовсе отказаться от кассира?

Цена ошибки

Масштаб компаний делает их не поворотливыми слонами в посудной лавке цифровых технологий. Посмотрите на следующий список и отметьте, сколько из существующих признаков вы видите в вашей компании?

  • В компании существуют десятки информационных систем, слабо связанные друг с другом
  • Ключевые справочники ИТ систем фрагментированы между подразделениями по функциональному или региональному признаку
  • Одни и те же данные разрозненно хранятся в нескольких системах, иногда дублируя друг друга – особенно это касается списка товаров/продуктов или контрагентов
  • Список доработок ИТ системы расписан на 2 года вперед (или более)
  • Средняя доработка ИТ систем обходится компании в несколько миллионов рублей и занимает от 6 месяцев и дольше
  • В каждом подразделении есть список выполняемых в данный момент проектов, при этом одно подразделение не знает, какие проекты делает другое подразделение
  • В компании отсутствует централизованный проектный офис
  • ИТ стратегия компании (при ее наличии!) в большей степени описывает развитие ИТ департамента и ИТ систем, чем развитие бизнеса
  • Коммуникации в компании осуществляются в рамках электронной почты и в основном внутри подразделений, а между подразделениями – в рамках «единого окна».

Большие компании оперируют большими объемами операций, обслуживая десятки тысяч клиентов. Любой серьезный сбой может привести к потерям в миллионы рублей и даже к потере рынка или всего бизнеса. Поэтому менеджмент в таких компаниях крайне неохотно идет на риск любых изменений. И только качество акционерного управления может сподвигнуть менеджмент на изменения, без которых компания рискует не попасть в новую цифровую реальность.

С другой стороны, затевая в компании цифровую «революцию», собственники и топ-менеджмент должны четко осознавать, что компания способна эффективно довести до завершения намеченные изменения. Эффективно работающая система KPI может быть отлично настроена на максимизацию прибыли, но совершенно не оставлять пространства для запуска новых проектов и процессов. Выстроенный документооборот и система финансовой отчетности не годятся для запуска «фабрики идей» или внутренних венчуров. Наконец, принятая в компании система коммуникаций (от регулярных совещаний и видеоконференций до служебных записок и отчетов по e-mail) не подойдет для работы agile-команд.

Новые подразделения будут по-другому работать, общаться и мыслить. Очень скоро они станут «белой вороной» для обычных сотрудников компании. Начав создавать у себя подобные очаги «свободомыслия», руководители вскоре встанут перед нелегким выбором – либо разогнать новые подразделения, либо растворить новых сотрудников внутри компании, сделав их новым образцом для подражания.

Человеческий фактор

Отдельно стоит задуматься о людях, которые должны внедрить выбранные вами цифровые технологии. Любые проекты можно начинать, если у вас есть сильный лидер или группа, способные эти проекты завершить.

При наличии свободных денег можно пригласить западных консультантов, однако сумма контракта в данном случае не является гарантией успеха, и дело не только в том, что консультанты чего-то не знают, а в том, что они ничего не смогут сделать без вовлеченности среднего менеджерского звена, который обладает как знаниями о фактическом положении с бизнес-процессами в компании, так и ресурсами для помощи консультантам, либо, напротив, торпедирования консалтингового проекта. 

Кто может саботировать проект внедрения таких перспективных цифровых технологий? Не стоит заблуждаться, фактически – любой сотрудник компании! В моей практике, ИТ директор крупной компании всячески обосновывал экономические потери от переезда ИТ-инфраструктуры компании в облако. После проведения независимых расчетов пришлось переезжать уже без него. Директор по маркетингу и e-commerce в другой компании всячески сопротивлялась проекту централизации управления цифровыми каналами. Даже Генеральный директор может выступать против стратегии диджитализации, если эта стратегия навязана ему «сверху» акционерами без объяснения ее важности для будущего компании. 

Также неплохо было бы подумать о вовлечении рядового персонала и объяснения смысла запланированных изменений. Сотрудники, которым не объяснили будущие изменения, обычно беспокоятся больше чем нужно о своем будущем трудоустройстве, некоторые начитают хуже работать, другие просто ищут новую работу. Изменения, привносимые цифровыми технологиями, действительно в большинстве случаев ведут к изменению существующих процессов, и освобождают «человеческие руки ради головы». При этом чем хуже были организованы процессы, чем больше сотрудников занималось низкопроизводительным трудом в ходе их выполнения, тем больше рабочих мест может быть освобождено. Намечая проекты внедрения цифровых технологий, связанных с повышением производительности, нужно заранее подумать о том, как провести соответствующие кадровые изменения.

В любом случае, в случае запуска проектов внедрения цифровых технологий, вы вскоре заметите, как начнет меняться ваш кадровый состав. Опытные сотрудники скорее всего уйдут, если вы не предложите им программы повышения квалификации для работы в новых условиях. Лучшие сотрудники покинут компанию, если вы заранее не объясните им смысл проводимых изменений и не гарантируете занятость на время и после изменений. Наконец, новые таланты не придут в компанию, если не создать для них современные условия, в частности гибкий рабочий график, возможность удаленной работы и современные средства коммуникаций.

Поколение Y уже работает в компаниях и является активным потребителем большинства товаров на рынке (кроме быть может недвижимости), на подходе поколение Z! Чтобы сделать их своими клиентами, нужно приглашать их в компанию и активно привлекать к обслуживанию клиентов, запуску новых продуктов и услуг, и в частности, к проектам внедрения цифровых технологий. А ваша компания – готова делать это уже завтра?

Эволюция, революция или же…?

Предположим, вы разобрались с необходимыми вам технологиями, проанализировали существующие у вас системы, привлекли и замотивировали правильных людей. Теперь перед вами начинает открываться весь масштаб вызовов, стоящих перед компанией. По сути, вам необходимо на мчащемся на полном ходу поезде и с полными пассажиров вагонами заменить с помощью группы отчаянных добровольцев паровую машину на электродвигатель! Кому из заинтересованных сторон – машинисту поезда, его пассажирам, владельцам ЖД компании или представителям государства – понравится такая идея? Точно никому, включая вас! Решиться на такой шаг можно лишь в ситуации, если вариант «ничего не делать» грозит скорой и неминуемой катастрофой. К счастью, в большинстве российских компаний ситуация, на первый взгляд, выглядит именно так, и поэтому большинство руководителей никуда не торопится.

Сложность реальной цифровой трансформации – вот что останавливает компании. Руководители просто не знают, что делать и с чего начать. Как начать цифровую трансформацию, если большинство сотрудников не представляет себе, как все работает? Если скорость изменений в бизнесе не позволяет документировать существующие процессы? Если многие процессы проще разрушить и создать заново, чем разбираться в том, как их улучшить?

Вернемся в примеру с поездом – чтобы решить проблему, посмотрим, какие у нас есть варианты:

  1. Можно начать модернизировать поезд на коротких остановках, которые он делает в пути. Составив план, в какой последовательности, что и где менять, мы разобьем задачу на конечное количество сравнительно простых операций, после каждой из которых поезд будет способен двигаться. Таким образом, не останавливая движение поезда совсем и не срывая его график, мы за конечное количество времени сможем провести необходимую модернизацию.
  2. Можно создать новый электровоз с электродвигателем, испытать его сначала с небольшим составом, потом с большим, и потом на одной из станций отцепить старый паровоз и прицепить новый электродвигатель.
  3. Можно осознано решить, что замена паровой машины на электродвигатель в данный момент – дорогая и рискованная затея – и отложить ее на будущее. Но, поскольку переход на электродвигатели – это первый шаг к созданию высокоскоростных железнодорожных перевозок, уже сейчас можно вложиться в нужную инфраструктуру – создать прямые участки дороги с ограждением, добавить развязки и автоматические шлагбаумы, проинвентаризировать и улучшить электроснабжающую систему. А затем, через несколько лет закупить готовые улучшенные электровозы и таким образом стать лидером в ж/д перевозках нового поколения!

По сути, эти стратегии лежат на столе у каждого руководителя предприятия. Чтобы сделать задачу цифровой трансформации решаемой и посильной для реализации, необходим четкий план действий – цифровая стратегия. В ней вы можете реализовать один из трех сценариев, представляющихся сбалансированными с точки зрения рисков и результатов:

  1. «Эволюционный» сценарий предполагает определения целей и задач цифровой трансформации, и последовательную ее реализацию посредством цифровых инициатив и проектов. Это подход часто применяется в ритейловых компаниях, поскольку у них перед глазами – понятный образ будущего и примеры конкретных решений из области e-commerce, которые можно внедрять уже сегодня.
  2. «Революционный» сценарий подходит компаниям, которые готовы создать внутри компании «цифровое подразделение» или стартап, который разработает и протестирует необходимые технологии и передаст их материнской компании. Многие западные банки, такие как  Santander или Raiffaisen Bank, пошли именно по этому пути.
  3. «Инфраструктурный» сценарий работает в случае компаний, которые пока не понимают, какая из технологий в итоге сработает на их рынке, но точно видят свое техническое и технологическое отставание от конкурентов. В их случае, правильно будет перейти на «правильную» инфраструктуру и подготовиться к внедрению технологий, которые победят на рынке через некоторое время. Страховые и сервисные компании – хороший пример для использование этого подхода.

Можно отдельно поговорить о минусах или плюсах каждого из сценариев, но в любом случае, они безусловно лучше как «ничегонеделания», так и лихорадочного и безрассудного внедрения цифровых технологий непосредственно в работающий бизнес.

Выводы

Цифровые технологии сулят компаниям отличные перспективы, но при этом несут и ряд угроз. При внедрении новых технологий необходимо честно на ответить на ряд вопросов:

  • Какие цели компания преследует при внедрении тех или иных технологий? Являются ли выбранные технологии зрелыми и апробированными? Позволяет ли их внедрение достичь целей компании? 
  • Готова ли компания к внедрению новых технологий? Имеет смысл провести аудит уже имеющихся систем и бизнес-процессов и выявить пробелы в существующих бизнес-процессах.
  • Является ли масштаб компании, ее структура, ИТ системы или бизнес-процессы барьерами для внедрения цифровых технологий? Как компания собирается справляться с этими барьерами?
  • Достаточно ли в компании людей для внедрения новых цифровых технологий? Какие внешние ресурсы можно привлечь? Как наилучшим образом мобилизовать существующие ресурсы? Какую кадровую политику компания готова проводить в отношении сотрудников, навыки и умения которых перестали быть нужными компании?
  • Насколько амбициозны цели по внедрению цифровых технологий, стоящие перед компанией? Насколько быстрым должен быть темп изменений?
  • Какой сценарий внедрения цифровых технологий наилучший с точки зрения состояния компании и ее окружения? 

Чтобы ответить на все вышеперечисленные вопросы и добиться успешного результата, компании нужно иметь Цифровую стратегию, которая является неотъемлемой частью общей стратегии компании, и позволит компании провести согласованные и оптимально продуманные действия по переходу в цифру. 

Андрей Кленин, sapcons.ru

Рубрика: 
Ключевые слова: